Mellom 65-75 % mener at nærmeste leder er det verste aspektet ved jobben. Hvor gikk det galt og hvordan kan du utgjøre en forskjell?Ledelse er et tema det skrives mye om og forskes mye på. Vi har alle i dag tilgang til all verdens kunnskap gjennom både internett og sosiale medier. Det har aldri blitt delt like mye kunnskap og informasjon som i dag og takten øker. Dette burde gjøre oss godt rustet til å lede våre medarbeidere slik både teori og forskning viser er idèelt. Hvorfor gikk det ikke slik, og hva kan du som leder gjøre med dette?
Det verste aspektet ved jobben
Undersøkelse etter undersøkelse viser at 65-75% av ansatte i en gitt organisasjon mener at nærmeste leder er det verste aspektet ved jobben (Hogan & Kaiser 2005). Vi kjenner nok alle enten en eller flere som har eller har hatt utfordringer med sin nærmeste leder, og som også slutter på bakgrunn av dette. Hvorfor er det så mange ledere der ute, som later til å ikke benytte seg ac kunnskapen som er tilgjengelig om hva god ledelse er? Det er ofte dessverre langt fra teori til praksis, men er det her utfordringen ligger? I en undersøkelse fra 2012 kalt European Employee Index (Enova 2012), viste det seg at land med mer maskuline, prestasjonsorienterte lederstiler er mindre kritiske til ledelsen enn land med mer feminine lederstiler, som blant annet Norge har. Mange vil hevde at norske ledere er for opptatt av å bli likt, redde for å være tydelige og ta tøffe besluttninger. Det er allikevel en stor svakhet ved dette, fordi mangel på styring og detaljorientering gjør oss mer missfornøyde. Om du er opptatt av å fornøyde medarbeidere og å bli likt, bør du derfor bli både tydeligere og våge å ta flere tøffe besluttninger. Du vil vel ikke være det verste aspektet ved dine medarbeideres jobb?
Talentene slutter først
Det som virkelig er synd, er at det ofte er de dyktigste medarbeiderne og de gode hodene som ser faresignalene først, og begynner å se seg om etter nye muligheter. Kanskje er det nettopp disse som kunne bidratt til å løse lederutfordringen? Mange ledere påpeker at deres viktigste oppgave er å beholde det de kaller “talentene”. Dette har nesten blitt en motesetning, men de aller færreste er vel egentlig reelt opptatt av dette. Da hadde vel flere faktisk gjort noe med det. Det blir som å si at du skulle ønske å trene mer, men så er du ikke villig til å gjøre de endringene som må til for at nettopp det skal skje. Det er bortkastet tid, og da kan du like godt la være å snakke om det. Løsningen på utfordringen er egentlig bare å sette i gang og uttøve det vi i dag vet er god ledelse. Det vet vi mye om, men du må være villig til å ikke bare la det bli med et ønske. Undersøkelser viser at alt fra 30-50%, oppgir at de slutter i jobben sin på grunn av sin nærmeste leder. Vi har vel alle opplevd dårlige ledere, men det trenger ikke bety at denne lederen er en dårlig leder for alle. Kanskje er det slik Rosenthal (1968) gjennom det han kaller for pygmalion effekten beskriver. Han viser til at forventninger en lærer hadde til sine elever, påvirket lærerens adferd og dermed elevenes resultater på i dette tilfellet en IQ-test. Forventer vi at våre ledere er dårlige, så vil de også bli dårlige. Kanskje vi skal forsøke å endre vår subjektive oppfatning av ledere, og at det vil ha en positiv innvirkning hvordan vi utøver ledelse i fremtiden. Det skader ikke å forsøke. Det kan også tenkes at det handler om at det er hardt arbeid som skal til for å skape en god relasjon, og at alt for få av oss er villig til å legge inn den innsatsen som kreves?
En fremtid uten ledere
Samfunnet utvikler seg i et raskt tempo og spørsmålet er egentlig om ledere henger med på dette løpet. Noen løper nok i takt, men det er dessverre altfor mange som ikke er opptatt av å holde seg oppdatert på sitt fag og hvordan samfunnets utvikling påvirker egen rolle. Dermed blir det vanskelig å uttøve god ledelse, og det er ikke rart at mange ledere fort seiler akterut. Vi ser i dag at samfunnet utvikler seg mot økt internasjonalisering, økt kompetanse, økt individualisering og større generasjonsforskjeller (Colbjørnsen 2003). Det er flere som i dag stille seg spørsmålet om lederen har utspilt sin rolle. Ledelse vil nok alltid være tilstede i en eller annen form, men kanskje er tiden moden for litt kreativ ødeleggelse, som Schumpeter (1942) kaller prosessen som hele tiden skaper nytt, erstatter og ødelegger det gamle som ikke har livets rett. Han mener også at entreprenøren er en viktig initiativtaker og har ikke samme syn som vi finner i den nyklassiske økonomi, der aktørene er passive markedstilpassere. I følge Schumpeter er entreprenøren en viktig initiativtaker, som er aktiv i markedet og som gjennom innovasjoner forsøker å utnytte mulighetene i samfunnet. Det handler om å utfordre det etablerte, videreutvikle det eksisterende, eller skape noe helt nytt. Som leder har du nå en gylden mulighet til å innta entreprenørrollen, og utnytte mulighetene som ligger i dagens ledelsesutfordringer til ditt konkurransefortrinn.
Utfordrende å lede fremtidens arbeidstakere
Det skrives mye om fremtidens mer komplekse organisasjoner uten både ledere og hierarki. Kanskje er for få av oss interessert i å lede andre eller bli ledet selv fordi det blir for utfordrende? Forventinger om fremtidens arbeidstakere er at mangfoldet vil øke, de vil ha mer innflytelse, være mer selvstendige, ønske større variasjon og fleksible arbeidsordninger. De vil også være opptatt av å realisere seg selv og ønske å jobbe mer med prosjekt og teamarbeid (Colbjørnsen 2003). Mange ser for seg en mer kompleks verden å lede i, men kanskje det egentlig vil bli stikk motsatt? Med mer kompleksitet blir vi nødt til å ta hensyn til at hvert enkelt individ er forskjellig og har forskjellige behov. Ledere i dag har kanskje tatt for gitt at to norske arbeidstakere i dag har like behov, men de kan være vel så ulike som to arbeidstakere fra ulike land. Når vi da får det økte mangfoldet i form av ulike nasjonaliteter, så vil leder bli nødt til å tilpasse sin lederstil til hver enkelt og vi vil få det mange vil kalle en intuitiv kultur. Drucker (2007) påpeker at århundrets lederutfordring vil være å lede kunnskapsmedarbeidere, men det kan ikke hindre oss i å gjøre et godt forsøk.
Arbeidsglede på tross av dårlige ledere
I følge European Employee Index (Enova 2014), som er en årlig undersøkelse som gjennomføres av HR-Norge og Enova, er vi i Norge europamestre i arbeidsglede. Kanskje er påvirkes vi ikke i like stor grad av dårlig ledelse som vi tror? Kanskje er det på tide vi tar et aktivt ansvar for både det å skape egen arbeidsglede og det å skape en god relasjon med vår nærmeste leder og som leder med våre medarbeidere? De aller fleste av oss vet hvor mye en dårlig leder kan påvirke en kultur, en avdeling og egen hverdag. Det er allikevel lett å sitte på gjerdet og mene noe om både god og dårlig ledelse. Det er også lett å sitte på gjerdet og mene noe om sin nærmeste leder, og ikke tenke over egen innvirkning på denne relasjonen. Det må to til for å danse tango, og du blir dessverre ikke bedre enn du de menneskene du har rundt deg.
Ikke vent med å ta ditt første skritt
For å kunne utrette en forskjell for fremtiden, vil det kreve flere som er villige til å handle. Et fint bilde på dette er når en leder spør alle sine ansatte om hvem som ønsker endring, da rekker samtlige opp hånden. Spør lederen derimot om hvem som ønsker å endre seg, rekker ingen opp hånden. Kanskje må vi innse at det er vi som må endre oss for at andre også skal endre seg? Vi må gå fra å snakke om hva vi ønsker å gjøre, til å ikke snakke om det før vi faktisk har gjort noe. Handling fremfor ord. Både arbeidstakere og ledere selv, har et ansvar for at ledelsen i fremtiden ikke ansees som det verste aspektet ved jobben. Ta ditt første steg mot en bedre fremtid i dag. Enhver suksess startet med et lite skritt og dine små skritt vil utgjøre en forskjell for noen. Ta tak i det nå, fremtiden venter ikke på deg.
Referanser: Colbjørnsen, T. (2003): Fleksibilitet og forutsigbarhet. Arbeid og organisasjoner i endring. Oslo: Universitetsforlaget. Drucker, P. F. (2007): Management challenges for the 21st century. Oxford: Elsevier. Enova (2014): European Employee Index 2014. Enova (2012): European Employee Index 2012. Ghoshal, C., & Bartlett, C. (1999): The Individualized Corporation. A Fundamentally New Approach to Management. New York: Collins Business. Hogan, R., & Kaiser, R. B. (2005): What we know about leadership. Review of General Psychology, 9, 169-180. Rosenthal R, Jacobson L. (1968): Pygmalion in the classroom: Teacher expectations and student intellectual development. New York, NY: Holt, Rinehart and Winston. Schumpeter, J., A. (1942): Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper and Brothers.
Innlegget ble opprinnelig skrevet for Ledelsesbloggen til School of Management Høgskolen i Oslo og Akershus.
Også publisert på Dagens Perspektiv og Ledernytt.
