Bent Myrdahl er administrerende direktør for Norges desidert Quleste arbeidsplass. Han tar store steg inn i fremtiden og er vant til å sloss. Det har han ikke tenkt til å slutte med!
Litt om Q-meieriene og selveste Q-sjefen
Q-meieriene eies av Kavli Holding As, har 250 ansatte, 500 melkeprodusenter, 12 000 kuer og produserer 65 millioner liter melk årlig. Selskapet omsetter for 1,3 milliarder kroner, og er et selskap som skulle være en liten utfordrer til Tine. De fokuserer på å gjøre ting på en litt bedre måte, og hevder selv at det er innovasjon de egentlig driver med.
Bent Myrdahl har selv jobbet i selskapet siden slutten av 1999. Han er i dag administrerende direktør for selskapet, og har vært det siden begynnelsen av 2000. Han gikk inn i Q-meieriene som konsulent, men hadde bestemt seg for å aldri jobbe mer med matvarer, etter 12 år i Gilde. Han bygget derfor opp et konsulentselskap, men ble så lurt inn i Q som konsulent. Så ble han administrerende direktør kort tid etter, og har vært det siden. Han anser selv sine viktigste oppgaver i dag som strategi, innovasjon, kommunikasjon internt og eksternt og det å påvirke rammevilkår. Virksomheten han leder har ikke bare hatt det lett, og har gått igjennom flere vanskelige vektsfaser. Det har gjort at Bent som toppleder har vært tett på driften av virksomheten.
Veien dit og skolegang
Jeg har bakgrunn som siviløkonom fra bedriftsøkonomisk Institutt. Det har vist seg å være ganske viktig for meg, og jeg bruker daglig den metodikken jeg lærte der, for å løse problemer. Min karriere startet med en av de første pcene i Norge TRS 80, og da som kontroller i et firma som solgte og reparerte trucker. Der var jeg et par år. Etter det gikk jeg til Baxter Travenol, et farmasøytisk selskap som var lokalisert i Halden. Deretter ble jeg kontroller og økonomisjef og så med ansvaret for IT i 2-3 år. Så kom det amerikanske eiere inn, og de ble jeg fort lei av. De snakket ikke om noe annet en børsen hele tiden. Jeg syns de hadde en usedvanlig spesiell behandling av mennesker, så derfor tenkte jeg at jeg skulle søke meg langt vekk fra det.
I 1985 satt jeg å jobbet på natten med en oversending til USA med tall, og tenkte at jeg skulle komme meg over i et selskap med mer stabilt eierskap. Jeg oppdaget en annonse for noe som den gangen het Østfold Slakteri som økonomisjef, søkte på den jobben og fikk den. De fusjonerte ganske kjapt etter at jeg begynte der, og ble Gilde fellesslakteri. Vi hadde i starten en 600-700 millioner i omsetning, og jeg var med å bygge det opp til 2 milliarder i omsetning. De siste sju av de tolv årene jeg var der, satt jeg som administrerende direktør for selskapet. Det var litt spesielt å plutselig være sjef for hele greia.
Så kommer vi til 1997. Da tok jeg en konflikt med ny styreleder en fredag kveld, og vi var enige om vi at vi var uenige. Jeg ville fusjonere selskapet fordi vi kom ikke lenger på kostnadssiden alene, det ville ikke han og da sluttet jeg der. Kort fortalt, traff jeg Tore Johansen som jobbet i Feedback som hadde lyst til å starte opp et selskap som skulle jobbe med å rekruttere, beholde og utvikle nøkkelpersoner. Det er grunnleggende for å drive en virksomhet. Stikker nøkkelpersonene fra deg, er alt kjørt. Det skulle vi hjelpe virksomheter med. Derfor startet vi et konsulentfirma som vi bygde opp på 2-3 år. Vi skulle ikke drive med omstilling, fordi det har vi gjort nok av. Første skikkelige kunde var Statsbygg. Vi som egentlig ikke skulle drive med omstilling, fikk lov til å være med å omstille Statsbygg, være med på dannelsen av Entra Eiendom og hele det ballet med Rikshospitalet, Operaen og Slottet. Alle skandalene, så vi fikk virkelig prøvd oss.
I slutten av 1999 hadde jeg kontakt med en tidligere kollega som hadde jobbet i Gilde før. Han var nå konsernsjef i Kavli, og Kavli hadde gått inn med en liten post i Gaustad Meieri. De spurte om jeg kunne se om det hadde livets rett. Etter å ha sagt nei i rundt tre kvart år, sa jeg ok til å se på det. Da fant jeg et selskap der det ikke var noen organisasjon, det var ingen penger, inget marked og egentlig ingenting. Det eneste som fantes var at vi fikk kjøpt noe melk, som vi solgte tilbake til Tine med tap. De ni første månedene så hadde de klart å samle på seg en gjeld på 45 millioner, uten å ha betalt en faktura. De var egentlig konkurs. De få ansatte som var der, nesten to små skoleklasser, synes det hadde vært kjekt å få noen som kunne prøve å få til dette. Det gjorde jeg, og resten er historie. Vi jobbet hard fra 1999 til 2007, og hadde da både tapt 250 millioner og investert 250 millioner. Med det hadde vi eksponert vår eier kavli-fondet for en halv milliard i gjeld. Jeg hadde veldig dårlig samvittighet, og kunne ikke gi opp da. Derfor ble jeg og i 2007 fikk vi bedre rammevilkår på plass. Det har vært en lang kamp, men det å sloss har jeg alltid gjort. Det er endel av meg.
Et dårlig forhold til ny teknologi
Mitt forhold til ny teknologi er dårlig. Jeg syns det er artig å prøve nye ting, så derfor tenkte jeg at det derre sosiale medier, har jeg vel ikke prøvd, og møtte prøve. Jeg synes det var og er veldig morsomt å teste ut dette, og det er viktig for å få Q videre og ikke minst få med meg videre. Det var MK-Bergen som syns jeg skulle prøve blogg og Twitter. SÅ begynte jeg med det som en test, og etter hvert så har jeg blitt helt hekta på det. Det er blitt en del av hverdagen. Det har også vist seg lurt for Q. Nå har jeg fått med meg ganske mange flere. Vi driver å bygger opp et helt samfunn rundt Q i sosiale medier. Moro er det!
Slik ble han skikkelig hekta
For meg er det en veldig god måte å komme i kontakt med andre på, særlig med forbrukerne. Jeg kjører facebook møte hver måned og gjort det mer enn tjue ganger nå. Det er en veldig enkel plattform, som gjør at jeg får direkte tilbakemeldinger fra forbrukerne og mange andre folk som interesserer seg for det vi som selskap driver med. Det gir et skikkelig kick, fordi du får greie på hva folk synes om det du driver med, i form av direkte tilbakemeldinger. Det har også gjort oss utrolig fleksibel. Forretningen vår styres rett og slett av det. Mye av det som kommer inn til oss på sosiale medier og direkte til meg, samler vi opp. Deretter lager vi prosjekter, som så gjennomføres. Når vi lanserer nye produkter, er vi ganske tøffe fordi vi da spør forbrukerne direkte om hva de synes. Når vi etter en stund kjører evaluering, viser det seg at første inntrykket som folk der ute får av produktet stemmer overens med de tilbakemeldingene vi får via sosiale medier.
De som for eksempel er på Twitter, er ofte meningsdannere, og har ganske god teft. Det første vi vi spurte om på Twitter, var 90% riktig sammenlignet med fokusgrupper. Det gjør at vi kan være mye kjappere på ballen med stor treffsikkerhet. Jeg tar med dette videre på allmøter for meieriene, for å vise folk at dette mener Petter i Drammen og Karoline i Harstad om det vi driver med. Da synes plutselig at han som står nede i produksjon at det er meningsfylt. Det er en moderne tilbakeføring av tilbakemeldinger fra forbrukerne. Det treffer viktige punkter i Maslows pyramide og det er utrolig viktig for bøndene også. Plutselig så får du samfunnet rett inn i din egen stue, ved å bruke ris og ros som kommer gjennom sosiale medier. Dette lille forsøket vårt, har vært en liten dominobrikke som har startet en bevegelse. Vi legger om hele virksomheten etter dette.
Ærlighet bak skjermen slår fokusgrupper ned i støvlene
Om folk er mer ærlig bak skjermen enn i det virkelig liv, det vet jeg ikke. De er i hvert fall ikke i mindre ærlige. Jeg tror at etter hvert som du får bygget en relasjon med forbrukere, så vil de bli mer og mer ærlige med tiden. Det er noe jeg merker selv, vet at jeg får bedre og klare meldinger når vi har vært på sosiale medier en stund. Det har jeg stor tro på og jeg tror i hvert fall, at de slår fokusgrupper langt ned i støvlene.
Fremtidens entreprenørleder
Entreprenørrollen blir viktig å ivareta for fremtidens ledere. Kanskje fordi den er såpass vanskelig. Det er vanskelig å fornye selskapet i en fornuftig takt, samtidig som man beholder en form for trygghet. Det å fornye eget selskap er noe av det viktigste man gjør, og det må gjøres i riktig tid. Vi må endre oss hele tiden og følge med i den teknologiske utviklingen. Det er veldig viktig for oss i Q.
Forbrukerne er smartere og har mye informasjon lett tilgjengelig. Du kan ikke lure dem lenger ved å tro, du må vite. Du må også være dønn ærlig. Det du driver med må tåle dagens lys døgnet rundt. Du kan godt være uenig med forbrukerne, men det er et valg og da må du fortelle det, og stå for det. Om du ikke gjøre det, så kommer de til å finne det ut før eller siden. Går ting bra så er dette en hyggelig oppgave, når det går mindre bra så må man tåle og ta den fighten også. Du blir eksponert for mye mer åpenhet, så hvis noen tror at man kan holde på borti en krok, så tar de feil. Lederen må kunne stå ut løpet for en organisasjon og gi en viss beskyttelse. Det er selvfølgelig når ting går bra at du skal fornye deg og ta sjanser. Innovasjon er risikosport, og jeg tror at du må være litt modig. I tillegg må du beskytte folka dine og ha en viss stabilitet over det. Det tror jeg er råviktig.
Jeg er opptatt av konsensus, og la folka få eierskap til de målene vi sammen ønsker å sette oss. Du klarer deg ikke uten å få med deg alle. Vi må ha inn commitment, og så må vi utnytte den enkeltes ferdigheter til å gjennomføre. Den tid der vi kunne beordre våre medarbeidere til å utføre er forbi, det nytter ikke lenger å forlange. En leder i 2030 han må tørre å stå frem med sine svakheter og med hele seg. Da blir man mer en likemann. Det blir viktig å kunne peke ut en tydelig retning, særlig mot fornyelse.
Nøkkelpersoner som jobber fra månen
Ledere i fremtiden må mye mer opp til bevis, og vil bli mye mer prøvd på utførelsen av sin rolle. Jeg har lest en bok av Hamsun, og han fikk jo ikke til det å være leder. Da dro han til Oslo og kom tilbake med gullringer og var blitt frimurer. Han ble gjennomskuet. I dag blir du gjennomskuet enda mer. Du må stå for noe tørre å stå for noe, både på godt og vondt. I tillegg må du kunne dokumentere at du har en troverdighet, slik at folk ønsker å følge deg. Det følgerskapet skaper en forpliktelse. Derfor tror jeg det å lede vil bli mye mer komplisert, og ganske annerledes enn i dag.
Folk vil ikke ha den samme respekten for hierarkiet som i dag, og hva skal du gjøre da når du ikke har noen sanksjonsmuligheter? Hovedutfordringen blir å holde på folk og utvikle dem, og få dem til å trives der de er. Jeg tenker at vi kommer inn i verden der det er mange flere muligheter. Teknologien har gjort at nøkkelpersoner kan jobbe fra månen om de vil. Det er lettere å finne friere yrker og samarbeide med andre. For å beholde nøkkelpersoner må vi jobbe mer på deres betingelser. Det krever at virksomheten er organisert mer fleksibelt for å kunne imøtekomme den enkeltes behov.
Strategien for å beholde fremtidens talenter
Det handler om å gi dem ansvar, oppgaver og la dem få prøve seg. I Q har det vært helt naturlig å gjøre det. Vi har mange unge folk fått oppgaver og ansvar som de kanskje ikke ville fått andre steder. Ved å i tillegg yte støtte og åpne opp for at det er lov å feile, det motiverer talentene. Så må vi også være klar over at folks vaner endrer seg. Om da plutselig noen ønsker å ta tre måneder ferie, så må du kunne klarer å tilpasse virksomheten til dette. Kanskje har du også noen som bare ville jobbe med spesielle fagområder, ikke være leder, men allikevel ta ansvar. Da må du kunne imøtekomme dette. Andre igjen vil ha behov for å tilpasse arbeidet etter sin familiesituasjon. Det vil være behov for en mye mer fleksibel arbeidsplass, og så må du som leder klarer å organisere alt dette her, for vi skal fortsatt levere ett eller annet produkt. Jeg tenker det er mye mer fleksibel arbeidsdag eller arbeidsplass da. Også skal du klare å organisere det greiene her, for å levere et eller annet produkt.
Nysnø på Geilo
Når jeg jobbet i Feedback, så vi at hver gang det var nysnø på Geilo, ja da forsvant alle de unge arbeidstakerne. Så kom de hjem igjen og jobbet døgnet rundt for å få prosjektet ferdig. Vi blir nødt til å skreddersy jobben mot disse talentene, ellers så går det ikke. Det vil ikke nytte å kjøre en autoritær stil og tro at du skal få ulike mennesker inn i samme boks. vanskelig å kjøre den stilen der. Det handler om å ha tillit til både kompetanse og at dine medarbeidere har evne til å selv ta modige valg.
Jeg tror fortsatt at folk vil synes det er ålreit at en leder fortsatt setter krav, og er en sparringspartner. Det vil også fortsatt være viktig å være den som setter en tydelig retning. Frihet men i visse rammer.
Den moderne smeden med en Apple-pc under armen
En av de viktigste trendene for fremtiden er den teknologiske utviklingen. Når det gjelder måten vi jobber på, så går vi på en måte i sirkel. Hvis du ser ekspertene fra tidligere, som feks smeden som hadde med seg verktøyet sitt under armen og dro fra gård til gård. I dag har du den “moderne smeden” som går med sin Apple-pc under armen. Da er vi litt tilbake til der vi var. Med teknologi kan mange jobber gjøres fra hvor som helst. Kanskje vil noen ha flere arbeidsgivere. Jeg tror kanskje at folk vil ha karriereankeret sitt i seg selv eller teamclustere, som de har fått gjennom for eksempel sosiale medier. Det er der du må tryggheten i bedriften i fremtiden.
Til og med Google har bare sett starten
Som leder må du være mye mer i kontakt med nøkkelpersoner. Du må vite hvordan de tenker, hvordan de planlegger og hva de trives med. Oppgavene må tilpasses og du vil befinne deg på vippepunktet mot det som passer bedriften. Det vil være mye mer på arbeidstakeres premisser. Ta skoleverket som et eksempel. Ungdomme er i dag vant til å jobbe i team. Da jeg gikk på skolen var vi bare individualister, vi var ikke teamorientert i det hele tatt. Nå deler folk som aldri før og liker å få til ting samme. Før delte vi ingenting, nå deles alt. Plattformene er åpne, og det finnes ingen hemmeligheter lenger. Arbeidsmiljøet må tilrettelegges etter dette. Jeg er veldig fascinert av dette, og var på besøk hos Google og så hvordan de både tenker og jobber. De snakket mye mer om belønningssystemene enn straffesystemene. De ga heller belønninger til rett atferd. Du er nødt til som leder å finne ut hva som trigger nøkkelpersonene dine. Det kan være alt fra fri til reise eller at de kan bruke en del av arbeidsdagen til å gjøre andre ting. Det la jeg merke til hos Google var at de delte veldig mye. Disse google verktøyene så kan du gjøre det. Jeg tror bare vi har sett starten på dette.
Fremtidens leder byr på juice, mat, kaffe og skikkelige etiske retningslinjer
Folk vil være mye interessert i å hjelpe hverandre til suksess. Jeg husker tilbake til når vi gjorde store endringer på datasystemet til Gilde. Jeg kunne ikke så mye om det. Men jeg hadde jo ansvaret for bedriften, så min jobb var å sørge for at andre fikk juice, mat og kaffe om natten, mens andre programmerte. Jeg tror lederen blir en slik tilrettelegger mot 2030. Du må sørge for at folk har det bra. Solo-prestasjoner blir helt avleggs, og verdiene i bedriften blir mye viktigere. Hvis folk er uenig verdiene dine, da sliter du.
Vi er alle forbrukere av jordas ressurser. Fremtidens virksomheter må drives etter skikkelig etisk retningslinjer, og ta sitt ansvar innenfor samfunn, miljø og produksjon. Vi må behandle folk i alle ledd på en god og rettferdig måte. I mange fattige land handler dette spesielt om barn og kvinner. Det må få mye mer fokus og må sees i en global sammenheng. Vi i Europa har et spesielt ansvar, siden vi har kommet såpss langt, men også såpass kort.
Blåøyde nordmenn
Fremtiden vil med internasjonaliseringen by på store kulturelle forskjeller. Vi har ikke merket det hos oss så mye enda, men jeg har jobbet sammen med amerikanere før. Nå jobber vi sammen med noen tyskere og noen i Latvia. Det er store kulturelle forskjeller, selv til Sverige. Så for fremtidens leder vil det bli viktig å ha en sterk kulturforståelse. Det vil bli krevende, for vi er veldig spesielle alle vi som kommer fra Norge.
Grunnen til at jeg sier at vi er spesielle, er fordi vi er ganske blåøyde. Vi tror jo på det vi hører stort sett, og så er vi litt sånn omtrentelige. Vi er også veldig sosiale i forhold til veldig mange andre. Jeg har jobbet mye med tyskere, og de bruker masse titler som doktor og herr og vi er veldig på fornavn og uformelle. Andre land er mye mer formelle. Vi har også kjøpt noe borti Latvia, og der sier de ja til alt. I Tyskland sier de nei til alt. Vi tror jo på alt dette. Det har nok mye å gjøre med en kulturforståelse som vi ikke har, i hvertfall ikke jeg. Det vil bli krevende. I tillegg til kulturforståelse vil det også være krevende i matbransjen med ulike standarder og konkurransebetingelser i hvert enkelt land. Vi er høykostland foreløpig, men hva vil skje i fremtiden?
Du må forstå hva folk sier
Det er klart at språkforståelse blir viktigere i fremtiden. Du må kunne engelsk, det vil være et minimum. Du må faktisk forstå hva folk sier. Vi har et internasjonalt brorskap i Q i dag, med 32 nasjonaliteter. Som leder må jeg kjenne til litt til alle disse ulike nasjonalitetene. Når jeg har allmøte med dem, er det viktig å tilpasse egen kommunikasjon slik at jeg klarer å gjøre meg forstått. Vi må bruker ressurser på å lære dem Norsk, men allikevel har mange av dem en helt annen språkforståelse og vant til en annen form for ledelse. Når de kommer til Norge så tenker nok mange at hva er dette for noe rart? Det er faktisk ikke bare bra. De er vant til å ta ordre og det kan gjøre at de faktisk står å produserer feil type vare om ingen sier i fra. Selv sier de ikke noe. Vi derimot er vant til å ta ansvar og tar det som en selvfølgelighet. Et annet aspekt er at vi skal få disse forskjellighetene til å samarbeide og det vil igjen by på andre utfordringer. Vi står midt oppe i en internasjonalisering, uten å egentlig ha rukket å tenke over det. Det kom fort.
By på dine svakheter eller bli kastet ut av fellesskapet
Folk kan allerede i dag mer enn meg. Hvis ikke du skjønner at du må få hjelp som leder, så ligger du dårlig an. Folk kan hundre ganger mer om teknologi, de har mye mer kunnskap og de vet mye bedre hvordan man kan tilegne seg kunnskap. Om du da kommer og utfordrer den kompetansen, så vil enten fellesskapet hive deg ut eller så flytter fellesskapet. Da sitter du igjen i bedriften alene. Du har ingen sjans. En leder må i mye større grad synliggjøre sine svakheter. Selv er jeg ikke veldig glad i rutiner og oppfølging. Jeg er heldig fordi mange andre kan det og syns det er givende. Mitt råd er å vær åpen om dine svakheter.
Tillit og åpenhet er oppskriften på suksess
Oppskriften på suksess er å innse at det finnes kompetanse der ute som du selv ikke engang klarer å anvende. Fordi at om du skal klare å anvende en kompetanse, så må du klare å oversette den inn i din verden. Det er bare å gi opp og stole på de som kommer inn med en større kompetanse enn deg selv. Du vil ikke klare å kunne mye om alt. Før kunne du være fremst blant likemenn på fag. Sjefene kunne nesten alt om businessen, men det har du ikke sjans til lenger. Vi er nødt til å stole på de ansattes kompetanse. Hvis du da er kontrollfrik, så har du ikke sjans i fremtiden.
Ta for eksempel teknologiforståelse, der har jeg ikke sjans til å holde følge, men jeg kan tilegne meg nok kunnskap til å kunne bruke den i praksis. Vi drive med åpen innovasjon på en enkel måte. Vi går ut og forteller om nye produkter lenge før selve produktet kommer. Det er klart mange hos oss tilter når de hører om det. De tenker at om alle ideene våre synes på nettet og sosiale medier, da kan jo Tine stjele idèene. Ja, det kan de. Allikevel skal du ha såpass tro på din egen gjennomføringsevne, at det ikke er noen reell problemstilling. Det er mange som sliter med den tankegangen, men jeg er overbevist om at vi vil se mye mer åpenhet. Bedrifter, kunder og forbrukere vil samarbeide på en helt annen måte med de kommunikasjonsplatformene som er tilgjengelig i dag. De som vil gjøre alt selv, kan sitte der og kose seg uten kunder.
Fremtidens team med tydelig mål og mening
Vi vil ikke jobbe i grupper bare for å jobbe i grupper. Fremtidens team må både ha tydelig mål og mening. Ellers vil folk heller jobbe for seg selv. Hvis vi ikke føler at det er meningsfullt og at man ikke får noe igjen for å være med i det teamet, så holder man seg utenfor. Nøkkelpersoner vil være mer restriktive i forhold til hva de går inn i og hva de ikke går inn i. De vil også ha denne valgmuligheten. Kanskje vil vi være mer individualister på denne måten. Så har vi andre faktorer som terrorisme, miljøkatastrofer og andre ytre trusler som driver oss sammen. Det vil det ikke bli mindre av, så jeg tror vi går mer mot et felleskap i 2030, enn økt individualise.
Det snakkes mye om nye generasjoner og at unge er late og uengasjerte. Jeg ser selv mye bra ungdom der ute. Det gjelder som ledere å bli kamerat med dem, og bli en sparringpartner som de føler er meningsfull å ha. Da må du først og fremst prate med dem på deres premisser, og prøve å finne ut av drivkreftene deres. Du kan ikke komme som noen sjef der, da lurer de deg bare trill rundt. Så må du også akseptere at det er andre måter å få ting til på, enn at du sitter på et kontor fra åtte til fire. Det er kanskje noen som vil jobbe hjemmefra med høy musikk og levere produktet du trenger ved hjelp av sin pc. Kanskje vil nye generasjoner jobbe på helt andre måter enn det vi ser i dag? Her er det nok mye vi må finne ut av og tilpasse oss.
Leder: Gå noen runder med deg selv!
I dag kan du være leder og ha visse fordommer. Det må helt bort. En leder som har mange idèer om hvordan en fra Sverige, Pakistan, India eller en person fra et annet sted i landet er, vil nok ta helt feil. Her gjelder det å bli godt kjent med invididene før man dømmer. At en på 65 år eller en på 20 år ikke kan ta ansvar, det er også helt feil. Alle disse fordommene må vi bidra til å bygge ned. Du blir nødt til å jobbe med ulike folk hele tiden. Om du dukker opp med dine fordommer i fremtiden, så ligger du dårlig ann. Som leder må du da jammen gå noen runder med deg selv.
Jeg tror du må tåle mye mer tilbakemeldinger direkte på deg selv som person. Det ser vi allerede i dag. Det ser vi når vi driver med Twitter. Det er mange ansatte som er inne og som ser hva vi skriver og hva vi gjør. Da tror også folk at de kjenner deg mye bedre, og det gjør dem mye tryggere. Det fører til at de vil snakke til deg på en helt annen måte og mer direkte. Det er helt greit, men kan være uvant for mange. Den gamle sjefen er jo helt bort i dette nye samfunnet.
Fordelene ved dette er allikvel større en ulempene. Du får tilgang til synspunkter og tilbakemeldinger mye raskere og tydeligere. Det blir lettere å samle inn. Fordelen er at du vet mye bedre hvor du står. Du gjør deg mer synlig og du kan gi mer av deg selv. Du får muligheten til å være et helt menneske på godt og vondt, slik som alle andre. Det er mange ideer folk har om deg som leder en bedrift. Hvordan du er privat og ikke privat som ikke er sant i det hele tatt. Det kan vi nå som ledere avkrefte og bekrefte. Ingen trenger lenger å lure. Det er det mange fordeler med. Ulempen er at du er på hele tiden. Jeg merker det ved at folk kommer til meg og spør: Har du sett den mailen? Da har jeg vært nede i meieriet og sitter ikke da å ser på skjermen hele dagen. Da merker du det presset med at du skal være på, som kanskje mange føler kan være komplisert. Her må vi selv være med å skape spillereglene, og de er vi nødt til å lage.
En verden full av bekymringer
Vi er midt oppi en voldsom teknologisk utvikling. Jeg er 58 år og er dårligst på dette av alle. Vi har jo flere produktsjefer og unge som er utrolig dyktig på teknolig. Jeg har selvt tenkt til å gå i gang med åpen innovasjon, nettmøter, Twitter og Facebook og få direkte kontakt med forbrukeren. (Intervjuet ble gjort våren 2015, så for deg som følge Q, så vet du at mye har skjedd på den fronten allerede.) Nå tenker vi å lage samfunn der flere kan dele, fordi mange ønsker å dele med vår virksomheten. Vi har et mål om å få 25 personer som vi skal trene opp til å være aktiv på Twitter på en eller annen måte.
Mads som jobber på Web, han skulle hjelpe meg med å få disse folka i gang. Det møtet han stakkars Mads skulle, som skulle vare en halvtime, det varte i 2 timer. Det var jo bare bekymringer. Det var kanskje 2 av 20 som hadde lyst til dette her. Da kommer jo følgende spørsmål opp: Ja, når må jeg svare? Vil jeg aldri ha fri? Hva om jeg sier noe galt om bedriften? Det er mange reelle bekymringer man må løse. Vi er allerede der i 2015 at vi må snakke om hvilke spilleregler vi skal ha for bruk av sosiale medier i forretningsmessig sammenheng. Når er du på og når er du av? Og hvilken rollen kan du ta? Hvor mye må du gi av deg selv? Hva hvis du ikke vil være med? Vi kommer til å ha mange diskusjoner om dette fremover.. Det vil jo måtte komme en avklaring på dette, i hvert fall fram til 2030. Det må jo det.
Innbilte meg at alle var på sosiale medier
Jeg tok jo helt feil, og det tror jeg mange andre ledere gjør også. Jeg hadde den oppfatning om at hvis du var 20-30 år var du vant til å håndtere sosiale medier. Jeg hadde innbilt meg at alle var der hele tiden, bare ikke jeg. Men det var de jo ikke. Det er mye mer restriktivt enn jeg tenkte. Det der må vi finne ut av. Jeg tipper det vil bli klarere forventninger til bruken av sosiale medier. Før var det sånn at man sprang jo ikke i posthylla 150 ganger i løpet av dagen for å se om det kom et brev, da hadde jo naboen lagt deg inn i på en eller annen anstalt. Nå ser jo folk mellom 100 og 150 ganger daglig på telefonen sin. jeg liker noen ganger å jobbe om kvelden eller seint for det passer min stil. Når jeg gjør en jobb, så sender jeg det avgårde. Det har jeg fått tilbakemelding på at virker frustrerende. Da lurer de på om man forventer at de skal svare, men det gjør jeg jo ikke. Hvis lederen da jobber ustrukturert, så vil jo de andre få dårlig samvittighet. Det må finnes noen avklaringer, og med den tilgjengeligheten vi har så er man nødt til å finne fram til noe som passer en selv.
Mao hadde helt rett
Lederen blir en tilrettelegger og en kelner. Som Mao sa: “Det massene ikke vil, det blir det ikke noe av”. Slik vil det bli i fremtiden. Arbeidstakerne vil sitte med makten. Humankapitalen vil gjøre systemen, men humankapitalen vil heller ikke bli bedre enn systemet, som de selv lager. Oppi hele den gryta må lederen forsøke å være en form for fredsmegler. Er ikke sikker på om maktpyramiden vil snu seg mer enn i dag, men jeg er ikke sikker på om så mange vil ønske å være ledere i fremtiden. Det vil være såpass utfordrende og komplisert, at mange vil ønske å frastå fra å ta på seg en slik oppgave. Hvis du da stort sett kan få de tingene du ønsker uten å være leder, så vil mange foretrekke fritid og andre ting. Jeg tenker at prioriteringene vil være annerledes. Se på verdifastsettelsen av en virksomhet. Etter hvert er det slik at kapital og fysiske aktiva ikke er noe verdt. Q-meieriene er kun varemerket og folka. Det er jo ikke tappemaskin. Det kan jeg låne meg i morgen. Hele den intellektuelle kapitalen kan bare ta og gå i morgen. Hva står vi igjen med da? Dette vil nok bli enda tydeligere i et fremtidsbilde.
Livet er mye mer enn bare jobb
Noen vil forvente at en del av eget arbeidsaktivt liv kan vies til å gjøre andre ting enn å å jobbe i et fast team i en virksomhet. De må kunne ta noen måneder fri for å gjøre andre ting. Noen ganger kanskje jobbe på to arbeidsplasser, eller kanskje bare sånn som hos Google, der man jobber en viss prosent og resten kan du gjøre som du vil. Jeg har en svensk slektning som jobber på Starbucks. De jobber jo alt de kan få av jobb, og så reiser de i 6 måneder rundt hele jorden. Så vil han jo tilbake til Starbucks, fordi han får denne muligheten. Starbucks er selv tjent med dette og får ferdige opplærte medarbeider tilbake, som vet hva de går til. Dette er bare et eksempel, men det må vi få mer systematikk i!
Den gode reiselederen
Jeg har lest litt av Collins. Han spør: Hvem er det som vil være inne i den samme bussen? Vi er inne i den og vi skal dit. Du kan ikke kjøre den bussen med bedriften mot et mål før alle er enige om at det er dit bussen går. Da må de som ikke vil dit, gå av først. Det handler om å få riktige folk med. Noen ganger betyr det at du må forhandle på målet underveis, det gjør alle gode reiseledere. Jeg tror at følgende faktorer vil være viktig å mestre for fremtidens ledere:
1: Peke ut tydelig retning
2: Kunne håndtere mangfold. Det å kunne bygge team på et mangfold, samtidig som folkene får lov å være individualister.
3: Være en god reiseleder. Sørge for skikkelig prosesser, beslutninger og oppsluttning. Få alle med på bussen.
4: Være mye mer tilgjengelig.
5: Være villig til å fronte og ta meklerrollen.
6: Være en god representant for virksomheten.
7: Ydmyk, lyttende og være utrolig god på å kunne ta imot tilbakemeldinger.
8: Våge å ta risiko.
9: Være god på å posisjonere deg selv.
9: Finne en balanse og være dyktig på å logg av når det trengs.
Virksomheter som ikke endrer seg kontinuerlig vil dø.
De kommer til dø fortere, og det vil bli lettere å utfordre det etablerte. Du må vise at du kan gjøre ting med mye mindre midler enn tidligere. Mulighetene ligger der for å oppnå samme resultater, men mye raskere. Da er du nødt til å utnytte disse mulighetene. kke bare når det gjelder produkter, men også konsepter og arbeidsmåter. Fremtidens forbrukere vil kreve mye mer av deg. De vil ha verdi for pengene. Hvis ikke det da er substans i det du gjør, så nytter det ikke å kalle seg for Q-meieriene. Det betyr at forbrukerne vil kreve forbedringer og da har du ikke noe annet valg en å være innovativ. Hvis du ikke har såpass entreprenørskapsånd, at du er villig til å endre deg når du begynner å nærme deg toppen av kurven og tar neste kurve, ja da dør du bare. Problemet kommer når du endelig har ”fightet” deg opp og kjenner at nå går det bra, sånn som vi i Q opplever i dag. Vi har driftstilstand på sånn 70-80 millioner pluss. Før var det minus. Nå må vi ta neste trekk, og det er nå vi virkelig skal drive med åpen innovasjon. Du kan ikke bare slippe taket når du nærmer deg toppen av kurven. Jeg vet at hvis dul slipper så kommer det noen andre å tar den med en gang.
Hvis du går på Fortune 500 så ser du det samme bildet. Det er ikke mange virksomheter der, som var der for 10 år siden. Det er egentlig et skremmende bilde. Der er Coca-Cola gode, fordi de fornyer seg, men med små knep. De har entreprenørskap i seg, men Kodak hadde det ikke. Jeg jobbet en del med norsk data når de var på toppen, og de nektet å gå for pc. De satt der med de gamle stormaskinene sine og gikk ned med flagget til bunns. Derfor blir innovasjon og entreprenørskap ekstremt viktig i fremtiden. Ta Kodak igjen, de hadde nok gjort en god figur hvis de bare hadde tatt de rette valgene. De hadde sikkert både kapitalen og musklene til det på et tidspunkt. De manglet noe vesentlig for suksess: Utålmodighet!
