Norges mest synlige HR-sjef?

Yvonne Fosser er muligens den mest synlige HR-sjefen i Norge, og bak ligger det mye hardt arbeid. Her får du hennes fremtidstanker, som hun nå tar med seg inn i Innovasjon Norge.

Om Yvonne

I dag er Yvonne Fosser HR-direktør med PR-ansvar i HP Norge, og hun har selv vært i selskapet i 8 år. Norge-kontoret er en salgsorganisasjon med fokus på tilby kunder ledende løsninger innenfor teknologi. Yvonne er utdannet siviløkonom, har tatt masterkurs i arbeidsrett og HR, og i tillegg har hun tatt pedagogikk.

Som ferdigutdannet siviløkonom tenkte hun at nå skulle hun bli leder. Så begynte hun i Peppes Pizza, åpnet fastfood konseptet til Peppes og var med på å utvikle dette konseptet. Det var en spennende tid der hun reiste mye rundt og fikk være med på å åpne nye utsalgsteder over det langstrakte land, samtidig som hun også drev en restaurant i Kristiansand. Det var hennes første lederrolle, og da var det bare å brette opp armene og være en spillende trener. Det var en utrolig lærerik tid.

Deretter startet hun som lærer i markedsføring på Treider ved siden av studier, og begynte etterhvert i DHL som opplæringskonsulent. Der fikk hun en skikkelig god skole i hvordan holde kurs, med bla sertifisering i både lederkurs og i trainer-kurs. Etter noen år i DHL fikk hun tilbud om å bli personalsjef, men det var egentlig litt for tidlig, fordi hun var mor til tvillinger på bare 1 år. Hun takket derfor nei. Det gjorde at hun fikk en fantastisk mulighet til å jobbe fleksibelt, fordi DHL ville ha henne med allikevel. Da endte hun opp med å være hjemme en dag i uka med tvillingene og fikk en veldig fleksibel ordning. Hun var nok en av de første som jobbet fleksibelt i transport-bransjen for 15 år siden.

Ferden videre gikk til felleskjøpet, fra en internasjonal organisasjon i DHL til norske Felleskjøpet. Der fikk hun fikk brynt seg på fagforeninger og stortrivdes med det. Hun hadde to gode år i Felleskjøpet med flotte folk, før hun ble tipset om jobben hun nå har i HP. Yvonne liker godt kombinasjonen med å være i Norge og jobbe internasjonalt, så det gjorde valget enkelt. I HP har hun også har muligheten til å jobbe internasjonalt, med bla et år i Nederland. Det var Anita Krohn Traaseth sitt inntog som Administrerende Direktør i HP Norge, som gjorde at hun kom tilbake til HP Norge igjen. Anita og Yvonne forenes snart atter en gang i Innovasjon Norge.

Hekta på Twitter

Det er vel et par år siden jeg ble dyttet utfor stupet. Jeg ville egentlig ikke være på Twitter. Anita, min sjef, ga meg da ansvar for PR innenfor HR feltet. Jeg syns det var spennende, men veldig skummelt. Jeg var egentlig litt redd for journalister, syns de var litt skumle. Og så visste jeg lite om hva twitter var. Svaret mitt var et blankt nei, jeg skulle ikke på twitter. En lørdag kveld kom det litt vennlig ”nudging” fra Anita. “Yvonne du må på Twitter det er der det skjer!” Så tenkte jeg, må jeg det? Jeg kunne begynne med å være helt usynlig, og i hvertfall lage en profil. Så gjorde jeg det. Ble raskt ønsket velkommen og har brukt twitter som et nyttig verktøy til bla employer branding.

Norges mest synlige IT-aktør

Nå er jeg en flittig bruker, men er veldig bevisst på hvordan jeg bruker det og at det ikke skal ta unødig mye tid. Alt jeg fokuserer på er knyttet til bedriftens strategi. Vi har hatt som mål i strategien at vi skulle bli Norges mest synlige IT-aktør. Min rolle var at jeg skulle gjøre oss synlig som en attraktiv arbeidsgiver og jeg skulle ta frem tankelederskap i forhold til de tingene som jeg er god på. Jeg har snakket mye om ledelse, jobbengasjement, og har vært engasjert i arbeidsmiljøloven. I forbindelse med arbeidsmiløloven har jeg påpekt hva jeg mener bør endres og at jeg ønsker at seniorer skal jobbe i lenger i arbeidslivet. Jeg er veldig opptatt av hva som skal til for at ansatte skal trives på jobb, ha en bra utvikling og et høyt jobbengasjement.

Google ga meg svaret på tankelederskap

Ja. Anita sa at jeg skulle drive med tankelederskap og jeg visste ikke hva det var. Så da sa hun: “gå hjem og google”. Så da gikk jeg hjem og googlet og da skjønte jeg hva jeg skulle gjøre. Tankelederskap er å formidle det du tror på og tenker på utenfor din egen sfære. Kanskje gjennom å formidle det, sette en ny standard i et annet miljø enn akkurat der du er. Det handler om å dele og fortelle om hva du mener innenfor et gitt område.

”Salt-leadership” er der tankelederskap kommer fra. I forhold til for eksempel arbeidsmiljøloven tenkte det ville bli vanskelig å påvirke denne. Vi er jo ikke organisert og jeg er ikke organisert. Hvordan kan jeg få påvirket tenkte jeg? Jeg kunne jo blogge. Da kunne jeg skrive om mine meninger og tanker rundt dette. Så har dette igjen blitt delt. Etterhvert har jeg blitt involvert i fagforeninger og Virke og NHO. Jeg har til slutt fått veldig mange artikler rundt dette..

Alle våre ansatte er PR-sjefer

Det er ikke bare å kaste et selskap ut på sosiale medier, hvis ikke det er bra inne i huset. Du må bygge opp en bra kultur først, og så kan du dele. Hvis du bare later som det er en bra bedrift, så sprekker det ganske fort. Det er mange som sier at de ikke skjønner at vi tør å la alle ansatte våre være PR-sjefer. At de får lov til å prate. Det er fordi vi har tillit til dem. På to og et halvt år har det ikke vært en eneste dårlig opplevelse med at ansatte har sagt noe negativt om bedriften i sosiale medier. Det er viktig at lederne går foran. Både for å skape engasjement og for at de ansatte skal våge å komme etter. Jeg tror det er viktig for å bli hørt eksternt og for å få et ansikt ute, at det er lederne som begynner. Da får du smittefaktoren ut i organisasjonen. Det er nok mye tyngre å gå nedenfra og opp.

Fremtiden er relasjonskompetanse

Jeg er helt sikker på at det ikke blir noe mindre viktig med relasjonskompetanse i fremtiden. I følge forskning til bla Øyvind Martinsen er dette i dag den aller viktigste lederegenskapen. Det tror jeg det kommer det til å bli framover også. Vi vil også se en utvidelse av arbeidsmarkedet internasjonalt. Skal vi ansette en fra India, Kina eller Norge? Hvor skal vi plukke talentene? Derfor vil det å kunne lede, være dyktig på relasjoner og være dyktig på ”remote-management” bli veldig viktig for fremtidens ledere.

Ut med nettverksbygging inn med relasjonsbygging

Jeg liker ikke så godt begrepet nettverksbygging, men relasjonsbygging mener jeg er et mer passende ord. Hvis du først tenker relasjoner, så kommer nettverket etter hvert. Tenker du at du MÅ bygge meg et nettverk, kan det fort bli et luftslott. Hvis du fokuserer på å bygge relasjoner gjennom å hjelpe andre blir det gjerne et sterkere bånd. Når du da er i en krise så vil nettverket og relasjonene være der, men ikke omvendt. De lederne som bygger relasjoner med sine ansatte fordi de virkelig bryr seg OM, kommer gjerne lenger enn de som kun tenker hvilken nytte de kan få tilbake av sine ansatte.
Nettverk kan være svært nyttig. Et eksempel er da jeg skulle holde foredrag om personlig omdømme. Jeg trengte oppdatering på teori og forskning. Det jeg gjorde da, var at jeg spurte kommunikasjonseksperter i mitt nettverk om hjelp via sosiale medier og tilbake fikk jeg forklaringer og presentasjoner av dem, og en ville til og med ha møte med meg og coache meg på hvordan dette fungerte. Da tenker jeg litt overrasket; dette er ikke et løst nettverk, men gode relasjoner.

Født sånn eller blitt sånn?

Til en viss grad går det an å lære seg det å bli en god leder. Det går an å lære seg reglene i forhold til nettverk og relasjonsbygging. Jeg liker veldig godt den teorien til Adam Grant hvor han ser på givers, takers og matchers. De som oppnår aller mest suksess er de som uforbeholdent gir til andre, men samtidig er gode på tidsstyring og er målbevisste.

Remote-management

Det er viktig for fremtidens ledere å være fasilitatorer for å få frem trivsel, utvikling og motivasjon hos ansatte. Vi kommer til å se mer til «Remote management» dvs ledelse uten å være i samme rom som ansatte,- eller leder fra et annet sted enn der man fysisk er. Da må men være god på å bygge tillit, du kan hverken kan se eller overvåke lenger. Du må stole på at ansatte gjør det de skal gjøre. Hvordan skal du da fasilitere for at de skal gjøre den jobben de er satt til? For å få best mulig resultater, er du avhengig av å gi tillit.

Jeg har et stjerneeksempel på dette fra HP. En leder som jeg syns er utrolig flink på det som jeg ofte løfter frem. Hun holder “juleselskap” hvor hun sender ut pakker til alle i temaet sitt som sitter rundt omkring i verden, så er alle blitt enige om at de møtes digitalt på et gitt tidspunkt og pakker opp disse pakkene i felleskap. I tillegg har alle sendt inn noen personlige bilder og ting som de vil dele med hverandre. De tar de bilder av når de sitter rundt omkring i verden også sender de inn dette til alle, slik at de får sett hverandre. Selv om dette er fra et litt annet perspektiv og selv om de ikke sitter i samme rom, så skaper dette både samhold, tillit og felleskap. Der må vi nok tenke nytt i fremtiden. De gjør akkurat de samme tingene der og da, og gjennom virtuelle møter har de jevnlig kontakt med sine kolleger. Med de nye verktøyene så blir jo det mye lettere når man kan se hverandre. I tillegg har denne lederen klare planer, tydelige mål og jevnlige møter der dette diskuteres. De møtes kanskje fysisk en gang i året og da inviterer hun dem hjem til seg og åpner opp hele hjemmet sitt. Da skaper du tilhørighet.

En annen leder som ledet mange arbeidstakere fra filipinene, han hadde morgenmøte hver morgen, hvor de snakket om både koner og barn i tillegg til hva som var viktigst at de skulle gjøre i løpet av dagen. På slutten av dagen hadde de igjen en telefonsamtale hvor de snakket om hva som hadde skjedd og hva de hadde fått gjort. Og så gjentok det samme seg neste dag igjen. Han klarer virkelige det å være tilstede som leder, på tvers av landegrenser. På kontoret hans var det bilder av alle ansatte som var klistret på veggene og ansatte hadde også bilde av hverandre og lederen sin. Det er kjempevanskelig, men det er ledere som er gode på å skape et felleskap uavhengig av forholdene rundt. Det er en kompetanse jeg tror veldig mange må lære seg. Der tror jeg at sosiale medier er et helt unikt hjelpemiddel, og det er det mange med meg som ser. Det er helt utrolig hvordan man kan holde på kontakter, knytte nye kontakter, dele private bilder og virkelig skape nære relasjoner.

Aldri vært opptatt av nettverksbygging

Jeg har aldri vært opptatt av nettverksbygging. Jeg har alltid fått printa ut en haug med visitkort, og den bunken er nesten like stor på slutten av året. Jeg syns ikke det er noe ålreit å dele ut visittkort, det liker jeg ikke. Før jeg fikk PR-ansvaret tenkte jeg at jeg egentlig har mer enn nok med meg selv. Mitt nettverk, min familie, mine venner, og kollegaene på jobb. Der har jeg heldigvis vært igjennom en stor endring. Om du googlet meg for to og et halvt år siden så kom det kun opp Birken-tider og merketider. Det var det eneste som kom opp. Nå derimot er det ganske mange artikler om faget mitt. Det har jeg oppnådd ved å aktivt fokusert på å bygge relasjoner og ved å bruke sosiale medier på en annen måte enn det jeg gjorde før. Vi må tørre å ta i bruk de nye verktøyene!

Innsatsen blir fort pulverisert uten tydelig prioritering

Farten i samfunnet øker og vi vil ha en overflod av tilgjengelig informasjon. Alle ansatte har tilgang på all mulig informasjon og vil nok kanskje ha mer kunnskap enn lederen selv. Så den tradisjonelle rollen der lederen sitter med kunnskap og makt, den vil forsvinne og har vel allerede mer eller mindre forsvunnet. Både ledere og ansatte som vil få suksess framover må være flinke til å sortere og prioritere ut det som er viktig. Uten tydelig evne til å sile og prioritere vil innsatsen bli pulverisert og man får ikke engang gjort det viktigste. Det igjen gjør at lederne må ha tillit til sine ansatte. Stole på at de gjør det som er viktigst og også hjelpe ansatte til å prioritere.

Talenter på tvers av landegrenser

Ny teknologi gjør at vi kan ansette talenter fra andre land som ikke nødvendigvis flytter hit engang. Vi i HP gjør jo det en del allerede. Vi bruker masse talenter fra andre deler av verden. Da er det på tide vi finner ut hva vi er best på her hjemme, slik at vi kan også kan eksportere våre talenter ut. Det er blitt en mer åpen informasjonflyt, et mer åpent samfunn og flytende grenser. Det sier jo at generasjon Y og milleniumsgenerasjonen er veldig opptatt av fleksibilitet, frihet og medbestemmelse. De er mer villig til å jobbe som selvstendige og vil gjerne jobbe med flere ulike arbeidsgivere på en gang. Det medfører at arbeidsgivere må snakke mer sammen. Der kommer det til å skje en stor endring.

At vi kommer til å låne ut medarbeidere til konkurrenter av HP for eksempel. Vi kan snakke sammen og kanskje dele ressurser i fremtiden. Dette har jeg sett allerede når det har vært stillinger som skal bort. Da har jeg snakket med andre ledere hos konkurrenter om at nå blir den stilingen borte hos oss, har dere en stilling til den aktuelle personen hos dere? Og det tror jeg er lurt da framover. Det å gjøre det beste for våre medarbeidere, slik at de slipper å være arbeidsledige. Vi må klare å tenke mer helhetlig. Selv om vi er konkurrenter så har vi et ønske om å gjøre Norge bedre, ikke bare oss selv. Vi ønsker å utvikle teknologien sammen, sa da må det kunne gå an å være konkurrenter og samtidig samarbeide.

Vi må få en endring i rammebetingelser

Det er mye i samfunnet som kommer til å endre seg med de holdningene til de generasjonene som kommer etter oss. Holdningene er forskjellige og det må vi tilpasse oss. De som kommer nå er ikke så opptatt av status for eksempel. De er ikke opptatt av store biler eller store hus, de er mer opptatt av deling. Et eksempel på dette er flere og flere leasingordninger. Det å dele en bil sammen og heller bruke tid, krefter og penger på å reise. De ønsker kanskje lengre friperioder og heller jobbe mer i andre perioder. Arbeidsmiljøloven slik den er i dag legger ikke opp til det. Rammebetingelsene der må endre seg i forhold til de generasjonene som kommer nå.

“Mapping” av arbeidstakere på tvers av generasjoner

Fremtidens arbeidstakere vil ha større kompetanse enn tidligere. Det merker jo vi i HP og det går i tillegg veldig fort til kompetansen blir utdatert. Så vi må hele tiden lære oss nye ting fortere og holde oss oppdaterte. Da er det enda viktigere å samarbeide på tvers. Jeg har veldig sansen for å ”mappe” yngre og eldre arbeidstakere fordi de kan forskjellige ting. Det blir et stort kompetanseløft hvis vi utnytter de to sammen. Å “mappe” er når to en yngre og en eldre arbeidstaker får jobbe sammen, for eksempel i et prosjekt. Da har man en mentor i den eldre arbeidstakeren og ofte blir det et gjensidig forhold. De har begge mte å lære av hverandre. Når man kommer inn i selskapet vårt, så har vi alle en fadder som skal følge den den første tiden din på ny arbeidsplass, da kan det være nyttig å koble ulike generasjoner.

Den androgyne lederen vinner

Jeg har veldig tro på at når det gjelder innovasjon, så er det den androgyne-lederen som kommer til å vinne. Det er det Anne Grete Solberg skriver om, en som har både evne til å sette mål sammen med ansatte og følge tydelig opp. Samtidig som man også har den myke side, som coacher, som legger til rette og fasiliterer. Jeg tror jo at fremtidens leder blir en katalysator, som hjelper ansatte å få fart.

Kontraktører og bedriftsshopping

Jeg tror ikke vi kommer til å bli mer og mer selvopptatte i fremtiden, men jeg synes det er en annen trend ved den generasjonen som kommer hvor det ser ut til å bli viktigere med de nære tingene og det å være sammen. Når det gjelder individualisering og egne ønsker tror jeg det kommer til å bli lettere å shoppe bedrift som kan møte dine ønsker, fremfor å for eksempel fortsette å jobbe i en virksomhet som ikke kan tilby deg 80% når det er det du ønsker. Da går du heller til noen andre. Det samme vil gjelde hvis du ikke føler du får utvikling gjennom jobben, ja da går du til en annen bedrift. Det vil komme i mye sterkere grad, og det påvirker selvfølgelig lederrollen. Vi vil bli forvaltere av kontrakter fremfor å ta det for gitt. Da er du nødt til å være god på relasjonskompetanse for å holde på arbeidstakerne så lenge du kan.

Noen viktige faktorer for å få frem ansattes indre motivasjon er at de føler at de passer inn i organisasjonen, at de får utvikling, de får brukt sin kunnskap og at de føler at det de gjør er meningsfullt. Det er derfor viktig at ledere finner ansattes styrker og legger til rette for å utvikle hver enkelt ansatt. Min erfaring er at talentprogram utover dette kan være svært bra. Ja, det kan gjøre at talenter utvikler seg ut av jobben sin og ut av bedriften. Men jeg mener at vi ikke har råd til å la være å utvikle dem. Det gjør at vi hvertfall har dem i den perioden som de er på talentprogrammet, og så markedsfører de bedriften videre hvis de går til noen andre. Vi kan tilby dem utvikling og det skaper også en god-følelse for andre i bedriften. Jeg har god erfaring med å la kolleger nominere talenter inn i talentprogrammet.

Hva med å fokusere på likheter, heller enn forskjeller?

Ja,- det er generasjonsforskjeller. Men det er en del grunnleggende som er likt og som vi bør fokusere mer på, enn forskjellene. Hva er det som var for 50 år siden, som er helt likt i dag? Det er at folk er opptatt av å føle mestring, de er opptatt av utvikling for å blomstre. Tidligere var de aller fleste lenge i samme jobb selv om de ikke fikk dette. Du fikk ikke ut det beste potensiale i medarbeiderne. Relasjonskompetanse har alltid vært viktig for å få ansatte til å yte best mulig. Det er større konsekvenser nå, fordi ansatte slutter om de ikke får det de trenger. Det er allikevel ganske likt. En av de største forskjellene er at den yngre generasjonen ofte er bedre på teknologi. De har vokst opp med den nye teknologien som et vektøy for lek.

Bonus og incentivsystemer kun for samlebånd

Motivasjonsforskning viser at kun på helt elementære viktige repetitive oppgaver så fungerer bonus. Så hvis de skulle jobbe fort da, så kunne man si at du får en krone til, også jobbet de fortere. På den tiden der, hvis du hadde en leder som brydde seg om deg og som tok vare på deg når du var i en krise. Da så du også får 50 år siden at ansatte jobbet fortere, at de var gladere på jobb og at de påvirket miljøet positivt.

Ut med de tradisjonelle arbeidsbeskrivelsene og inn med mangfoldet

Fremtiden vil kreve mer kunnskap om ulike personer og ulikt mangfold. Det er bare positivt tenker jeg. Forskning viser at med mer mangfold så får du bedre resultater. Den androgyne lederen er jo god på det å dra fram de forskjellige elementene fra ulike arbeidstakere. Ofte ansetter vi de som er like oss selv, det er ikke alltid like lurt. Det vil jo kreve at lederne har et åpent syn på mangfold og at de har den kompetansen til å kunne utnytte denne kunnskapen. Jeg tror også det vil bli viktig i fremtiden å i stedenfor å sette kompetanse og arbeidsbeskrivelser i båser, at man prøver å dra ut det beste av hvert enkelt individ. Vi skal kanskje ikke ha de tradisjonelle arbeidsbeskrivelsene. Hvis man klarer å dra ut det beste av hverandre på denne måten, så vil vi oppnå bedre resultater. Da må du være den lederen som finner styrkene til hver enkelt ansatt og som kan hjelpe dem i samspillet.

Vi må forsøke å minske avstanden mellom utdannelse og et inkluderende næringsliv

Det er i dag veldig mange jenter med flerkulturell bakgrunn som tar høy utdannelse, og det er veldig mange av disse som gjør det veldig bra. Kulturen i mange virksomheter er kanskje ikke klare for å ta i mot disse enda. Derfor mener jeg at slike virksomheter som Seema som Loveleen Brenna driver, gjør et veldig viktig arbeid. Hun følger opp talenter med høy utdannelse som kanskje har vanskeligheter med å få sin første jobb. Før de er ferdig med utdannelsen skaffer hun dem et nettverk i det norske næringslivet og en mentor. Jeg er selv mentor for en jente der og prøver å engasjere meg i dette slik at overgangen mellom utdannelse og næringsliv skal bli så smertefri som mulig.

I HP er vi allerede litt i fremtiden

Maktpyramiden er allerede i dag totalt snudd på hodet. Allikevel tror jeg det er mange bedrifter som ikke kjenner seg igjen sånn vi har det her i HP. Hos oss er det de ansatte som har makten. De har kompetansen og lederne er ikke de som innehar den beste fagkunnskapen. I fremtiden tror jeg bare det vil bli enda flere virksomheter som kommer til få det på samme måte. Her i HP er vi kanskje allerede litt i fremtiden? Ledere i IT-bransjen har i mange år jobbet som katalysatorer for sine ansatte. Det har vært en rivende utvikling i denne bransjen og ansatte sitter ofte med kunnskapen og makten.

9 gode råd på veien til fremtidens ledere

1: Du må være god på å inspirere og lede “remote” – Lede uten å se dine ansatte.

2: Kunne skape tillit raskt, i en verden som stadig er mer åpen og utviklingen går raskere.

3: Omdømme blir enda viktigere. Hold din sti sånn nogenlunde ren som Kathrine Aspaas sier. Også på google!

4: Du må kunne evne å være både en fasilitator, inspirator og en katalysator.

5: Rekrutter de riktig folkene som matcher bedriftens mål og visjon.

6: Ansett mange “givers”, med riktig kompetanse. (Ref: Givers and takers – Adam Grant)

7: Kunne coache og veilede dine medarbeidere.

8: Kunne sile informasjon og prioritere etter viktighet.

9: Benytte faste møtepunkter i en ellers så uforutsigbar hverdag for å skape samhold.

Rekruttering er noe av det vanskeligste en leder gjør

Det er forferdelig vanskelig å rekruttere. Det er noe av det vanskeligste jeg gjør. Jeg har allikevel stor tro på en grundig referansesjekk. Forsøke å kartlegge om det er en “giver” jeg har med å gjøre. Stille de riktige spørsmålene, ved et strukturert invervju. Undersøke hvilke resultater vedkommende har oppnådd, snakker vedkommende bare om jeg eller om vi. Ord vi bruker har stor effekt og kan si mye om en person. Du kan risikere å bli lurt av “takers” som utgir seg for å være “givers”, så det kan være en vanskelig verden å navigere i. I fremtiden vil det komme tester som kan gi et mye sikrere resultat, enn det vi kan i dag.

Å kunne ta imot feedback er en undervurdert egenskap

Det å fokusere på ansattes styrker og sette dette i sammenheng med bedriftens mål blir ikke mindre viktig i fremtiden. Det går på å sette tydelige mål, å følge opp, være sikker på at vi er på riktig vei. Når man ikke ser ansatte, så blir det ikke noe mindre viktig enn om man treffes hver eneste dag. Det å gi og søke kontinuerlig feedback underveis er en undervurdert egenskap.

Styrkebasert fokus vil gi suksess

Jeg er veldig opptatt av styrkebasert fokus. Istedenfor å fokusere på alt man ikke mestrer – se heller på det jeg er skikkelig god på. Da er jeg overbevist om at vi kan få mye bedre resultater enn om det er omvendt fokus. Ledere må fokusere mer på styrker, der er det mye å hente.

Introvert vs ekstrovert, og den androgyne fremtidsleder

Om man er ekstrovert eller introvert er jeg ikke opptatt av. Det er slik som Martinsen sier; at man kan godt være en introvert person, men du må ha en ekstrovert framføring. Du må kunne snakke med folk, det må du for å kunne være leder. Så de introverte må kanskje bruke mer energi på å kunne snakke med folk. Jeg mener allikevel at det er noen personlighetstrekk som har lettere for å kunne bli en god leder enn andre. Det er at du må like mennesker og bry deg om folk. Du må også har evnen til å kunne prioritere, evne til å hjelpe ansatte og ta en beslutning sammen med dem. Her kommer jeg tilbake til “givers” igjen. Det er de giverne som er på toppen som klarer det. Det er de som klarer å hjelpe andre, men også seg selv. Du finner også de giverene som er på bunn. De hjelper alle andre og ikke selv seg. Det blir selvutslettende. En viktig balansegang det der.

Til slutt vil jeg si at vi kan ikke lenger si at det har vi gjort i 10 år, så det kan vi gjøre i 10 år til. Innovasjon blir viktigere og viktigere. For å legge til rette for innovasjon som leder, mener jeg at oppskriften er å like å fokusere på individers styrker, få frem det beste i alle og få dem til å blomstre. Dette tror jeg den androgyne lederen vil gjør best i fremtiden.

Hvilke refleksjoner gjør du deg selv rundt fremtidens lederrolle?