Solfrid Flateby (Managing Director i Kronprinsparets Fond) tok en sporty strafferunde innom #thiefkontoret på grunn av et lydopptak som ble slettet. Det får du nå glede av!
Litt om Solfrid
Solfrid Flateby er Managing Director for Kronprinsparets Fond. Fondet er en idèel organisasjon med et ønske om å bidra til å fange opp unge mennesker som risikerer å falle utenfor. Noen mangler sosial kontakt og trygge voksenpersoner. Andre mangler motivasjon og dropper ut av skolen, eller blir av andre årsaker stående på siden av fellesskapet. Solfrid jobber med prosjekter for og med ungdom og har et ønske om å motivere og legge til rette for at ungdom kan bruke sine muligheter og ta ut sitt fulle potensial. Det har jeg ingen tvil om at denne damen vil klare!
Hun har selv jobbet i organisasjonen siden 2013, og kom da fra stillingen som kommunikasjonsdirektør i Reitangruppen. Lederkarrieren startet hun i 1998 i Hakon Gruppen og fikk der ansvar for opplæring og utvikling. Hun jobbet da med å rådgi andre ledere uten selv å ha direkte personalansvar. Så ble hun hentet til Coca-Cola for å bygge opp en leder- og selgerskole, der hun fort fikk personalansvar. Der jobbet hun i flere år med bredde innen HR og hadde ettehvert et større personalfaglig ansvar og ble etterhvert kommunikasjonsdirektør før hun gikk over til Reitangruppen. Solfrid er utdannet allmennlærer og spesialpedagog og har tilleggsutdanning innen psykologi, HR og kommunikasjon.
Dreven merkevarebygger
Jeg har et godt forhold til teknologi og er dreven på bruk av sosiale medier. Har selv brukt ny teknologi hele veien i mitt virke og gjennom min karriere. Både i forhold til å holde meg oppdatert på fagene mine, men også mye privat for å bygge meg selv opp som en egen merkevare. Det går hånd i hånd.
Kjerringa mot strømmen
Jeg vet faktisk ikke om jeg synes det er SÅ viktig for ledere å være aktiv i sosiale medier. Der er jeg nok kjerringa mot strømmen i forhold til veldig mange andre ledere. Det dummeste jeg hører er jo noen som mener at absolutt alle toppledere må være på twitter og facebook. Det kommer helt an på hvilken virksomhet man leder. Vi må huske på at ganske mange ledere i Norge leder for eksempel industribedrifter, hvor brorparten av medarbeiderne ikke har tilgang til pc i jobb, er lite på pc privat og påvirkes gjennom helt andre kanaler. Sånn er det fortsatt og det må man ta hensyn til. Selvfølgelig har det kommet i mye større grad og veldig mange vil kunne ha nytte av det, men slutt å si at alle må være der. Når det gjelder personlig merkevare og den rollen man forvalter, så mener jeg at det blir viktig at man klarer å balansere slik at det din private roller går hånd i hånd med din profesjoneller rolle. Det har jeg troen på!
Jeg synes vi ser eksempler på at enkelte ledere som bruker mer tid og ressurser på å bygge opp seg selv, enn å faktisk bygge selskapet parallelt. Det er ikke alltid jeg klarer å se at det de gjør kommer selskapet de jobber for til gode. Da mener jeg at de utnytter posisjonen sin i mye større grad, enn det jeg som en eventuell styreformann ville synes at var akseptabelt. Allikevel er de aller fleste dyktige på å balansere dette og la det gå hånd i hånd. Grensene mellom jobb og privat forsvinner mer og mer.
Deler av den gamle skolen består
Fremtidens ledere må evne å inkludere og delegere i enda større grad. Allikevel tror jeg fortsatt at man må kunne ta besluttninger og kunne stille tydelige krav, selv om dette er noe mange forbinder med “den gamle skolen”. Det er noe bra i det også. Jeg tror fremtidens ledere mot 2030 i mye større grad må evne begge deler, mye mer enn det vi har sett så langt.
Lederen som en del av helheten uten myndighet
En flatere og flatere struktur er noe jeg tror vi vil se i fremtiden. Det kommer selvfølgelig litt an på hvordan arbeidsmarkedet beveger seg. Så lenge det er lav ledighet vil arbeidstakers krav, forventninger og ønsker bli høyere og høyere og måtte hensyntas. Når arbeidsmarkedet er trangere da har arbeidsgiver mer “makt”. Så dette tror jeg vil dreie litt med arbeidsmarkedet. Lederen vil i en mye større grad være en del av en helhet uten å være den tydelige lederen med hele myndigheten. Fremtidens arbeidstakere vil nok også jobbe mye mer individuelt selv om alle ønsker å være en del av et felleskap. Hva vil definere felleskapet i fremtiden?
Vil egentlig ledelse forandre seg?
Mye av fundamentet i ledelse i dag, vil fortsatt ligge der om 15 år. Det vil fortsatt være medarbeidere som fungerer bra, og medarbeidere som fungere mindre bra. Noen må ha ansvaret for å håndtere det på en eller annen måte, i en eller annen form. Ansvaret blir kanskje bredere, og det vil nok føre til at man nok ikke vil være så tett på. Det vil bety at når noen sier at det er mer enn nok å ha direkte ansvar for 7-8 stykker i dag, så kan det hende vi ser at det funker helt bra å ha ansvar for 20-30 stykker direkte i linja i fremtiden. Dette fordi vi vil jobbe på en helt annen måte.
En sterkere tilknytning til jobb, kollegaer og leder
Trendene jeg tror vi vil se er at flere og flere medarbeidere ønsker ansvar og myndighet. De ønsker større fleksibilitet, ønsker å være involvert og styre egen arbeidshverdag. De vil også være med å påvirke i større grad. Kjernen for min del handler mye om at folk i større og større grad ønsker å føle seg verdifulle, føle at de er med på noe som er noe annet enn å bare å komme å gjøre jobben og gå igjen. Det er denne tilknytningen til både arbeidsplass, til menneskene man jobber sammen med og til leder, mange søker. Jeg er nok sikkert med på å demme opp for det gjennom egen adferd og tror at når vi lever så godt som vi gjør i Norge nå så blir den trenden ytterligere forsterket.
Vi må fremelske mangfoldet
Den økende internasjonaliseringen i samfunnet vil gjøre at ledere som fremelsker mangfold og ser verdien i et mangfold vil komme lenger også i fremtiden. Folk beveger seg mer over landegrensene og globalt. Det vil påvirke måten selskaper jobber på. Det å lede et selskap handler om å lede både selskapet, seg selv og medarbeiderne. Man må da evne å lede selskapet i en kjappere verden som er mer internasjonal og med mer konkurranse utenfra. Det å både fremme mangfold, men også evne å lede selskapet i et internasjonalt miljø, tror jeg er avgjørende for fremtidig suksess! I tillegg vil et større mangfold nærmest kreve at man har multikulturell forståelse, og at man evner å lede mennesker med svært ulik bakgrunn.
Utvikling trenger ikke å handle om å ta en master på BI
Jeg tror jo at vi i fremtiden, alt etter hvilken sektor og hvilke yrker vi snakker om, er avhengig av å ha folk som kan lede både de med yrkesfaglig bakgrunn og de klassiske kompetanseselskap med kompetansemedarbeidere. Vi kan kalle det behovet for utvikling, i stedenfor direkte kompetanse. Det er en trend i tiden og det vil fortsette å være det, at medarbeidere er opptatt av karriereplaner, egen utvikling, ønske om å få påfyll, både faglig og ledelsesmessig, samt i forhold til medarbeiderskapet sitt. Vi må snakke om kompetanse som veldig vidt begrep. Utvikling for noen trenger ikke å handle om å ta en master fra BI, men for andre er det det. Det må vi ha respekt for. Det å være fleksibel i lederskapet, det å fremelske utvikling hos egne medarbeidere, det tror jeg blir viktigere og viktigere.
Trendforskerne som aldri kan bli enige
Det er jo ulike trendforskere som mener mye forskjellig om individualiseringen i samfunnet. Noen sier at det går litt i pendel, andre sier at det er noe som kommer til å forsterkes. Hvis vi ser på fremvekts av sosialt entreprenørskap, så er det jo tydelige tegn i tiden på at…
Plutselig går Frank Langva fra Innovasjon Norge forbi og vi må avbryte opptaket for å hilse på. Han er også på vei til #thiefkontoret denne dagen, sammen med resten av gjengen som er invitert av Hans-Petter Nygård-Hansen, til et litt annerledes hjemmekontor på The Thief.
…at folk er mer interessert i å hjelpe: Man ønsker å bidra til det gode samfunn, ønsker å være med på å utvikle andre i tillegg til seg selv. Det er jo i så fall en motsats til individualismen. Allikevel tror jeg at folk fortsatt vil være nær seg selv. Det tror jeg spesielt i forhold til det å velge jobb og velge leder. Det blir viktig å ha fokus på ledere som gir deg den utviklingen du har behov for, gir deg ansvar, gir deg myndighet. Det vil være et tegn i tiden fremover.
Mennesker er mennesker ikke generasjoner
Jeg har alltid valgt å ha fokus på at mennesker er mennesker. Det betyr at du kan møte en 65-åring i dag som er ekstremt endringsvillig, som lever veldig i tiden, som har kjempelang erfaring, men også en breddeerfaring helt uten sidestykke. Du kan også møte 27 åringer som har fantastisk breddeperspektiv og som har gjort veldig, veldig mye på får. Så møter du plutselig en 40-åring som har levd det samme året om igjen i mange år. Det kan være en utfordring å lede generasjonsforskjeller, men det trenger ikke å være det. Mange selskaper i dag har fokus på endringsledelse og har virkelig tatt innover seg at det er nærmeste et krav i dag for å kunne lede selskapet i den raske verdenen vi lever i. Disse leder medarbeiderne sine på en god måte, men det er klart at det vil være litt ulik måte å gjøre ting på også i fremtiden. Vi kan alltid oppleve ulike holdninger blant de ulike generasjonene, men de samme holdningene tror jeg allikevel vi kan finne i alle generasjoner. Kommer det en generasjon som vil ha alt på sin måte og kun det, så kan det bli en stor utfordring. Det tenker jeg vi kan oppleve fra tid til annen, og at vi faktisk har opplevd. Verre er det ikke.
Multikulturell forståelse og utrolig tydelig retning
Fremtiden vil stille større krav til at vi ledere er mer fleksible og at vi ser individet. Vi må evne å tilpasse oss ulike mennesker med ulik kulturell bakgrunn. Det betyr at vi må bli enda flinkere til å justere oss til situasjon og person. Faktisk ha større forståelse for mennesker og ulike individers ønsker og behov. Det blir viktigere. Å se vil kreve at vi må være utrolig tydelige på retning for å få alle individualistene til å bevege seg i samme retning. Kanskje må vi også ble enda tydeligere på beslutninger, fordi for stor fleksibilitet kan føre til varierende resultatoppnåelse. Den multikulturelle forståelsen blir avgjørende.
Den største lederlasten er at vi er så lik oss selv
Det kommer til å bli en avgjørende suksessfaktorer for fremtidens dyktige ledere at de kan spille på flere strenger. De må kunne tilrettelegge for fleksibilitet, men samtidig styre med hard hånd når det kreves. Vi ser at enkelte mennesker evner veldig godt å være tydelig og direkte og målfokusert, og så har vi andre som er mer fleksible. Det er gjerne motsetninger. Mån må kunne evne å spille på alle disse strengene for å kunne være en god leder i fremtiden. Det handler like mye om også å tilpasse seg individualisme og det multikulturelle Norge. Særlig den kulturelle forståelsen er viktig. Den største lederlasten er at vi er så lik oss selv. Det er det som gjør at man treffer enkelte typer medarbeidere så mye bedre enn det man treffer andre. Det sier jo at “det er mye enklere å like de som er lik en selv”. Det å fremelske de forskjellene og øke egen toleranse for mangfold og egen mangfoldskompetanse, det blir nok en suksessfaktor!
Medarbeidere kan få være sjefene og trone på toppen
Økt makt og påvirkning fra medarbeidere henger sammen med arbeidsledigheten. Når arbeidsledigheten er lav, har medarbeidere en hver mulighet til å få en annen tilsvarende jobb et annet sted. Ergo stiller de ekstremt høye krav til at lederen er god, at lederen gir muligheter, ser deg osv. Jeg tror maktpyramiden i hvertfall vil være slik den er i dag, men kanskje enda mer forsterket og snudd. Det er ikke nødvendigvis negativt. Det handler om å nå målene for selskapet. Hvis medarbeiderne kan få være “sjefene” og trone på toppen av pyramiden og det gjør at du når de store målene dine, så er jo ingenting bedre enn det! Da tror jeg maskineriet får skikkelig fart på seg. Da føler folk seg ordentlig verdifulle.
Det kan ikke være helt random når restauranter holder åpent
Jeg tror jo at med den helintegreringen vi har sett, med at man ikke jobber 8-16 lenger, at folk alltid er online, at man representerer merkevarene gjennom sosiale medier på en helt annen måte enn tidligere, så kommer vi til å se at det ønskes og fremelskes enda større fleksibilitet. Så lenge du gjør jobben din, så kan du selv vurdere når og hvordan. Allikevel tror jeg at vi kommer til å ha et samfunn i mange flere år enda, hvor vi har yrker som krever tilstedeværelse og som krever at du forholder deg til konkrete tider. Mange yrker der du fortsatt kan reise hjem på ettermiddagen hvor du er helt ferdig og hvor du ikke involverer deg i jobben på ettermiddag og kveld. Det er jo en gang sånn at om vi skal ha restauranter som vi skal spise mat på om kvelden, så må vi ha noen som skal servere deg og noen som lager den maten. Det kan ikke være helt random når de har åpent. Jeg tror ikke det vil skje noe revolusjonerende slik sett, men den fleksibiliteten som folk ønsker seg vil vokse enda mer frem, og da særlig innen ledende posisjoner.
Den nye gullklokka er egen karriereplan
Mange problemstillinger knyttet til selvrealisering. Mange av oss har behov for å være litt hands on, og mange av oss har behov for å ha kontroll. Det gjør det utfordrende når folk vil ha kontroll over egen hverdag; det å slippe den kontrollen og slippe det kontrollbehovet, det tror jeg vil påvirke lederrollen og hvem som kan ha de rollene. Jeg tror det glir inn i det å påvirke egen hverdag og få ansvar og det å ha karriereplaner og det å ha mulighet til å utvikle seg, delta på ting som går utover det rent arbeidstekniske. Det å kunne tilby dette blir viktig. Dette går jo fortere og fortere. Hvor mange er det som får gullklokka i dag? Det er ikke mange år siden man sa at etter fem år, da har du endelig lært deg jobben. Nå sier vi et halvt år og ett år. Folk bytter jo jobb hvert anner eller hvert tredje år uten at noen løfter et øyenbryn på grunn av det. Vi blir nok mer flyktige.
Noen blir livredde av å få ansvar, andre blir sure av å ikke få det
Det er ikke nødvendigvis en drømmesituasjon at folk på død og liv skal sitte å jobbe for deg hele livet, det er det jo fordeler og ulemper med. Det viktigste er å ha med seg medarbeider på laget som bidrar til å nå målene. Tips og triks handler om da som første bud hos meg å få folk til å føle seg verdifulle, fremelske trivsel og arbeidsglede som vi vet er parametere i å ha det bra på jobben. Det er helt grunnleggende. Da velger du oftere å bli. Å oppleve at lederen din er bra, at du har arbeidsoppgaver som du trives med, at du får utfordringer hvis det er noe som trigger deg. Det er både viktig for å få folk til å bli, men også for å tiltrekke seg nye. Noen vil alltid komme og gå, det må vi ikke være så redde for. Hva som gjør at folk trives er veldig individuelt. Noen blir livredde av å få ansvar, noen blir sure av å ikke få det. Men selvrealiseringsbegrepet tror jeg vil forsterke seg, og da må vi ledere henge med.
Speedgutta med fokus på hardcore business
Jeg tror at man er avhengig av en prestasjonskultur for å skape sterke resultater. Så spørs det jo hva man legger i begrepet prestasjonskultur og hva man mener fremmer de beste prestasjonene. Prestasjonskultur i dag er ofte forbundet med spesielt evalueringsystemer og konkrete mål. Disse speedgutta i dress som kun tenker på resultater, altså hardcore business. For meg er prestasjon vel så gjerne en medarbeider som trives så godt at han velger å jobbe mer enn det han skal, og som da levere og presterer derigjennom enda bedre. Det er jo altså hva man velger å legge i begrepet prestasjonskultur. Klart at man er avhengig av å skape resultater for å overleve i markedet uansett hvilken business man driver. Men spørsmålet er hva man setter øverst på liste i forhold til hva som skal være fokus. Hva som skaper resultatene. Men man kan kose seg i hjel og trives så godt at selskapet går i dass.
Balansert kos uten pisken på ryggen
Nøkkelen ligger i at det blir avgjørende som leder at ting blir levert selv om man involverer, delegerer, gir ansvar, at folk trives, og at man legger vekt på at dette skal fremme prestasjonene. Det er nok der forskjellen ligger i fremtiden. Det å evne den balansegangen. Det er vanskelig og utfordrende. Vi skal ha det fleksibelt, vi skal trives og ha det sosialt. Så er vi nok veldig engstelige for at det ikke gir den fremdriften som den mer “piske på ryggen” taktikken kanskje har gitt, men som ikke har vært veldig utviklende og givende over tid for medarbeiderne. Hvor står vi da?
Tydelig stemme, fast hånd og no more nitty gritty
Vi vil ikke se mer av pisken, da vil resultatene utebli. Jeg har veldig tro på godt arbeidsmiljø og at det gir de høyeste resultatene. Det å verdsette sine medarbeidere, det å bruke positivitet, positiv tilnærming, styrkebasert tilnærming om du vil. Det har jeg veldig tro på. Lederen kan allikeve ha den tydelige stemmen og den faste hånden. På en positivt opplevd måte. Medarbeiderne skal ikke oppleve det som en sjefete sjef, hvor man bare blir pålagt og hvor lederen bestemmer alt og er hands on nitty gritty og alt det der.
Jeg tror vi kommer til å se en flatere og flatere struktur. Hvor folk vil og kan lede seg selv i mye større grad. Og hvor man derfor kan ha en vesentlig flatere organisasjon enn det man tradisjonelt sett har hatt. Jeg tror at det å jobbe i prosess, i prosjekt og med grupper vil i større grad bli gjeldende. Det er noe av det som kanskje mange vil føle som utviklende. Utover det å skape organisatorisk vekst.
Folka kan ha det moro andre steder enn hos deg
Det å kunne måle det som ikke kan måles, synes jeg har vært utfordrende i de lederjobbene jeg har hatt selv. Det å vite hva som egentlig påvirker resultatet. Det er alltid en vanskelig analyse, selv om man sier at man tok de og de grepene. Så sier man at resultatene kommer fordi vi har det så hyggelig sammen, vi har det så bra på jobb. Jeg tror at det blir viktig i fremtiden å både måle harde og myke verdier. Graden av måling er jeg usikker på. Vi kan jo måle oss i hjel og det er jo ikke alltid at målingene kan knyttes direkte opp til resultatet. Man skal ikke tro på at egen magefølelse alltid er riktig, men den er god å ha.
Jeg tror at det ha det moro på jobb, det er ting vi kommer til å søke i enda større grad. Vi ser alle hva det fører til og kjenner gjerne noen som har det sånn. Da ønsker man det for sin egen del også. All den tiden man bruker i arbeid. Da må vi være ledere som er med på å fremelske de verdiene. Det vil være klokt. Eller så vil du miste de flinkeste folka. Fordi de da kan ha det moro andre steder enn hos deg.
Om vi fortsatt har ledere i fremtiden
Jeg vil fortsatt si at det å lede selskapet, seg selv og medarbeidere er fundamentet i god ledelse. Jeg tenker også at det å kunne samle tråder når det gjerne blir mange tråder blir viktig. Det å kunne utforme gode og tydelige mål gjennom å inkludere i både det å utarbeide mål og i gjennomføringen. Tydelig retning mener vi alle blir viktig, men samtidig så er det jo en balansegang. Fremtidens medarbeidere vil være med å sette den retningen. Det handler om at medarbeideren må være med å utforme retningen i enda større grad. Være delaktige. Så må lederen være den som styrer etter den kursen når den først er besluttet. Absolutt ikke tre den nedover hue på folka og styre med hard hånd. Det skal være tydelig at det har man sammen besluttet. Hvis vi fortsatt har ledere i fremtiden, så vil den ha et større ansvar i forhold til det budsjettmessige og det styringsmessig, og da er det viktig at man når ut til medarbeiderne med det.
Schizofrent lederskap og flate profiler
Gjennom veldig mange undersøkelser ser vi at ingen ledere er “Jesus”, og her kommer vi inn på det schizofrene lederskap. Det er vanskelig å score høyt på alt av egenskaper og ferdigheter, og det er det vel ingen som gjør. Hvis man scorer jevnt på alt, så kaller man det gjerne litt flat profil. Da har du kanskje ikke de egenskapene som du er avhengig av for eksempel det å være tydelig nok. Så har du det man kaller ikke-kompatible egenskaper. Det vil si at hvis man er veldig verbal og veldig tydelig dominant, så mangler man kanskje noe på lytteegenskaper i utgangspunktet. I det moderne lederskapet tenker jeg at man trenger begge deler. Man må være litt schizofren, sagt med humor. Det er det som gjør det vanskelige, men det gjør at vi må trene adferd i MYE større grad. Det å trene adferd i forhold til det settet av egenskaper man har.
Jeg for min del prater veldig mye og er dominant. Jeg må virkelig øve meg på å lytte, hvis ikke bestemmer jeg alt selv og prater altfor mye, det vet jeg. Jeg sier ikke at jeg klarer å ta meg selv i nakken på det hele tiden heller. Vi kommer til å se en enda større bredde. Det kommer an på hvem man skal lede. Mennesker er ikke lik hverandre, det skal man ikke glemme. Det betyr at vi vil ha grupperinger, hvor vi har ansatte som nærmest er helt like hverandre og vi vil ha grupperinger der ansatte vil være veldig ulike hverandre. Det gjør at en lederrrolle ikke vil være en annen lederrolle lik. Det betyr at man må måtte spille på enda flere strenger for å spille medarbeiderne gode og skape resultater.
Matching av kultur og verdier
Rekrutteringsbransjen må være enda flinkere på å vite hva man rekrutteres til. Altså hvis du rekrutterer til et selskap med helt ulike medarbeidere og helt ulike avdelinger, så krever det mer av en leder enn om man skal lede en virksomhet der alle har den samme utdannelsen, litt like i personlighet og de samme krav og ønsker. Da blir det annerledes å lede. De som rekrutterer må bli enda flinkere på å vurdere hva slags medarbeidere som finnes i selskapet i stedenfor hva som egentlig bare kreves av selve rollen. Matche kultur og verdier i mye større grad. Mange byråer er allerede ganske dyktige på dette. Heldigvis.
Oljenasjonen vil ikke vare for alltid
Innovasjon og entreprenørskap tror jeg vil bli viktigere og viktigere fremover. Oljenasjonen vil ikke vare for alltid og verden går fortere. Internasjonal konkurranse blir sterkere og vi vil se et stadig økt mangfold. Alle disse faktorene gjør at vi må lene oss mer fremover, må se ting fortere, man må tenke nytt før konkurrenten din gjør det. Det å skape arbeidsplasser, skape verdier, jeg tror det vil være enda mer gjeldende i fremtiden. Allerede i dag krever dette sitt i både små avdelinger og i store selskap. Det er få som kan hvile på laurbærene i dag. Det er en lederoppgave å ha fokus på innovasjon og det må være en del av strategien. Det å ha dette i topp of mind i forhold til bevegelser i markedet, det tror jeg er helt avgjørende.
Du kan ikke ta det for gitt at det er medarbeiderne som driver innovasjon ut i fra ingenting. Men det kan hende at du kommer inn i en lederrolle hvor medarbeiderne driver veldig høy innovasjon og ingenting er bedre enn det. Det er fortsatt din jobb som leder å være en del av det og drive det arbeidet fremover, gjerne gjennom medarbeiderne. Om du er dårlig på innovasjon og entreprenørskap, så spiller ikke det noen rolle hvis medarbeiderne dine er gode på det. Men hvis du er svak på å både lede de som er innovative og svak på innovasjon selv, ja da kjører du nødvendigvis i helt feil retning.
