Da jeg for ett år siden ble invitert for å intervjue toppsjefen Abraham Foss, var det fortsatt et norsk selskap som het Netcom. Det er nå historie, kanskje i likhet med dette intervjuet?
Fersk toppleder, men varm i trøya
Jeg startet i rollen som administrerende direktør 1. juni (2015 red. anm) og er derfor relativt ny, men begynner å bli varm i trøya allerede. Kommer nå fra Malaysia, der jeg ledet bedriftsmarkedet og har også vært innom Telenor tidligere der jeg ledet IT outsourcing. Før det igjen har jeg vært administrerende direktør i en Bank, og også vært innom Innovasjon Norge en tur, både internasjonalt og nasjonalt. Jeg er vel en leder som kan lite om mye, og må jo personlig ha troen på at det går ann å lede hva som helst. Min akademiske bakgrunn har jeg fra siviløkonomistudiet fra NHH, russisk grunnfag fra forsvaret og jus 1 avdeling.
Det diskuteres ofte om man som god leder kan lede hva som helst, eller om man er prisgitt faglig tyngde for å kunne lede en virksomhet. Hva tenker du om dette?
Jeg er faktisk litt schizofren på det. Det kan være viktig med fag i en spesifikk situasjon. Har selv ledet en snuoperasjon av et driftsmiljø. Kunne ingenting om det, men da var vi en situasjon der vi skulle gjøre store omveltninger. Det du må kunne, er å ha nok bakgrunn og informasjon til å stille de riktige spørsmålene. I den situasjonen var det faktisk riktig å ikke ha innsikt i alle de ulike detaljerte utfordringene. Kan fort bli vanskelig å foreta store endringer om man ser alle problemene. I et litt mindre selskap kan det noen ganger være helt nødvendig. Jeg ville kanskje vært en dårligere ledere i et veldig lite selskap?
Din lederkarriere har du bygget på tvers av ulike bransjer, hva tenker du om viktigheten av bredde i ledererfaring?
Det har vært et bevisst valg fra min side, å få en bredde i min ledererfaring. Allikevel har jeg ikke hatt en langtidsplan siden jeg startet, men jeg har hatt en plan om at jeg ønsket å bygge opp min kompetanse på økonomisk forståelse av virksomheter. Ikke for å bli verdensmester i regnskap, men for å ha det fundamentet. Det er veldig mange av de samme driverne i de ulike bransjene. Mange har den samme bredde når de jobber som konsulent, men jeg har denne bredden fra det å lede så mange ulike virksomheter.
For meg har det vært viktig å gå inn i nye roller, der jeg ikke bare kan snu bunken på nytt, men faktisk lære noe totalt nytt og annerledes. Det gir en bratt læringskurve og et helt annet læringsutbytte i andre enden. Det er viktig å kunne kapitalisere på minste felles multiplum, men da i tillegg nok av utfordringer og nytt slik at jeg kan bygge videre på det. I gitte bedrifter trenger man sterkere fagkompetanse. Når jeg ledet en bank for eksempel, krevde det mye fagkompetanse fra min side.
Hvilke råd vil du gi til de som skal rekruttere ledere i fremtiden?
De må være opptatt av mangfold. Dilemmaet der er da: hvor mye skal du dyrke mangfoldet i individet kontra hvor mye skal du dyrke mangfoldet i gruppen? Jeg dyrker selv et mangfold i meg selv og tror jeg dermed er mer tilpasningsdyktig.
Hva er ditt forhold til ny teknologi som for eksempel sosiale medier?
Jeg blir nødt til å si nysgjerrig og famlende. Jeg synes det er vanskelig å vite, kjenne på og teste. Hvor offensiv jeg er eller skal være og hvor mye skal jeg bruke det. Det eneste jeg vet er at vi MÅ være tilstede og være synlige som ledere. Det tilhører lederrollen. Men på å teste det er jeg foreløpig en innvandrer.
Hvilke lederroller tror du vil bli viktig å mestre for fremtidens ledere?
Fremtidens ledere må være gode historiefortellere. De må være tydelige rundt retning, faktisk veldig tydelig og da også gjennom adferd. Flere og flere besluttninger vil tas utover topplederens besluttning, derfor er det viktig å påvirke retning gjennom tydelig kommunikasjon. Skjer ofte i en ekstern dynamikk med åpenhet og transparens som vi ikke hadde før. Konsekvensen av å trå feil, er stor. Du må beherske et forsvarlig kontrollregime i kombinasjon med besluttninger som tas rundt i hele organisasjonen.
Vi vil få to motstridende effekter
Vi er nødt til å ha en felles måte å operere på i en organisasjon. Hva har vi nå besluttet, og det må vi være enige og lojale om. Det blir nødvendig med visse rammer. I store organisasjoner er du nødt til å ha ledelsesstrukturer satt i system. Overgangen fra at informasjon er makt og de gode fagfolkene som opparbeidet seg makt og dermed fikk makt, til det som nå er ved at informasjonsdeling er makt. Ingen har lenger informasjonsmonopol. Ledelsesdimensjonen dreier seg derfor mer og mer om informasjondeling. Legge til rette for at organisasjonen tar bedre beslutninger med økt informasjonsdeling.
Tror du vi vil se noen nye roller for ledere i fremtiden eller vil rollene være relativt konstante?
I lederrollen vil vi operere med et større usikkerhetssnivå. Det var naturlig tidligere at topplederen satt der fordi han var faglig sett best. Lederrollen i fremtiden dreier seg mer om å forstå hvordan kunnskapen produseres i en organisasjon. Noen hovedtrender vi ser fremover som vil påvirke alle ledere er:
– Helt opplagt teknologi. Alle har tilgang til all verdens kunnskap med et tastetrykk. Alt blir mer åpent og mer transparent. Varierende grad av teknologisk innsikt hos ledere i dag, og det er kanskje litt skremmende. Innsikt i teknologi blir ekstremt viktig, og da også hvor fort man kan implementere det i egen organisasjon. Det stemmer at vi har for dårlig innsikt i teknologi som ledere, vi er nok ganske umodne hva gjelder bruk av teknologi i Norge som ledere. Hvordan skal vi så angripe det? Det beste eksempelet er når alle snakker om BIG data, men veien til å faktisk agere på det er lang. Da er det ikke bare innsikt, men hele foretningsmodeller og design av organisasjon som må endres. Her tror jeg ikke helt folk fatter omfanget av snuoperasjonene vi står ovenfor.
Hvilke personlige egenskaper eller trekk ved lederen vil bli viktig for effektiv utøvelse av lederroller i fremtiden?
Personlig tror jeg du må var ganske så hardhudet, veldig åpen og jeg tror at vi får ledere som sitter litt mindre på en pidestal og samtidig er mer jordnær. Dette ser vi nok som et resultat av at det ikke finnes noe sted å gjemme seg. Vi ville være eksponert i alle kanaler til enhver tid. Derfor må fremtidens ledere være ekstremt kommunikative.
I alt dette nye, blir vi nødt til å sette noen grenser for oss selv. Det varer ganske kort tid før du brenner ut, om du ikke gjør det. Jeg tror ikke nødvendigvis jeg klarer å gjemme meg fra 24/7, men det blir viktig å bygge ledelsesstrukturer som gjør at du deler på det som kanaliseres. Derfor må du også godta usikkerhet ved at andre også fronter en del ting. Du kan rett og slett ikke klare å fronte alt selv. På saksnivå blir topplederen i historisk perspektiv mindre og mindre viktig.
Hvordan blir innovasjon og entreprenørskap viktig for utøvelse av fremtidens lederroller?
Innovasjon og entreprenørskap kommer til å utfordre hvem som kan ansvarliggjøre, det kommer til å utfordre hvordan organsiasjoner er bygd opp. Hvem er det som er ansvarlig for hva og hvem vil måles på dette? Flere og flere bedrifter vil bli utfordret til å bli en del av større økosystemer. Tar besluttninger på vegne av en større helhet, og i mindre grad noe man kontrollerer selv som en enkeltstående virksomhet. Med det vil vi kanskje også se en økende grad av usikkerhet?
Maktforskyvning blir en naturlig konsekvens av gjennomsiktighet og transparens. Organisasjonen blir mer og mer kundedrevet, gjennom sosiale medier og dermed mer makt til brukerne. Det blir en utfordring for ledere å måtte ta interne besluttninger og det å bli eksponert for kundene på en og samme tid. Det betyr ikke at alt kunden sier skal vi reagere på der og da, fordi vi skal også bygge neste generasjon.
Hvordan sørger dere for å utnytte potensiale i digitale kanaler gjennom hele fjøla?
Vi benytter sosiale medier i både i kundedialog, overvåkning og for å agere på det vi ser. Digitaliseringen er superviktig for oss. Vi skal være en mulighetsskaper når det gjelder digitalisering. Norske virksomheter ligger nok ikke noe lenger etter enn andre land når det gjelder denne utviklingen, men vi som virksomheter ligger langt etter konsumentens utvikling. Kompleksiteten i en virksomhet er langt vanskeligere holde oppdatert på det seneste nye, enn at du som privatperson kan sørge for å alltid ha det nyeste utstyret og være oppdatert på det nyeste innen teknologi. Familier har det også vanskeligere enn individet. Familien er som en liten bedrift. Jeg tror allikevel norske bedrifter er gode til å digitalisere seg i forhold til et internasjonalt perspektiv.
Når virksomheters bruk ligger etter, kan det virke som om retningslinjene for bruk av sosiale medier ligger enda lenger etter. Hva tror du det skyldes?
Kanskje dette har noe med at vi er for utydelige som ledere? Det er nok noe der. Det kan også være en vanskelig debatt. Går en debatt på hvor langt man kan gå i sin yttring, og alt som må basere seg på skjønn kan være et utfordrende farvann å navigere i. Det er viktig med tydelige rammer, slik at folk føler seg trygge på det de gjør, men det vil alltid finnes gråsoner.
Hva er dine beste råd til unge som vil bli fremtidens ledere?
God idèer må fanges opp og det er viktig å ikke la dem dø på veien. Ta tak i dem med en gang og gjøre dem om til beslutninger. Jeg vil også påpeke at det er stor forskjell på det å være toppleder og det å være leder. Det er lettere å stille seg bak en prosess som leder enn å sitte med besluttningen. Det andre som skiller er det offentlige bildet. Man må tenke seg nøye om, om det er en rolle og noe man vil være komfortabel med. Videre må du ha et sterkt ønske om å ta del i en eller annen form for maktkonstelasjon for å påvirke. Det må være drivkraften. Min egen drivkraft ligger i å delta i et team. Jeg ville nok vært en dårlig individuell spiller, og ser på meg selv mer som en lagleder. Jeg tror at det meste er situasjonsbetinget. Jeg kan også peke på roller, der en individuell spiller kan fungere godt som leder. Det finnes ikke en riktig type, men en grunnstamme som må være på plass.
Og med det sier vi takk til Abraham Foss i den gang Netcom og nå lykke til videre med Telia!
