Vi står ovenfor enorme utfordringer som vil kreve en helt annen tilnærming til ledelse og samarbeid, enn den vi kjenner i dag. For å løse disse utfordringene må ledelsesfaget gjennom et paradigmeskifte.
Gjesteblogger Anne Rød
Tradisjonell ledelse er gjerne forbundet med en sterk mann til rors som leder sin organisasjon lik en stor maskin der alle tannhjulene er synkronisert i taktfaste og velsmurte omdreininger. Er det noen eller noe som ikke fungerer byttes delen ut med en mer moderne utgave. Maskinanalogien har sine røtter fra begynnelsen av den industrielle revolusjonen da mennesker ble betraktet som deler i maskineriet. Mange vil si at dette er et gammeldags bilde som ikke har forankring i dagens samfunn, men denne type lederskap, som vi kjenner igjen fra modernismen, lever fortsatt i beste velgående, dog i en mer oppdatert drakt. Det dreier som om et fokus på delene istedenfor helheten. Det være seg menneskene, prosessene eller organisasjonene.
Dagens ledere skal være tydelige og resultatorienterte. Tankegangen er lineær med situasjonsanalyser, planlegging, styring, måling og kontroll. Våre endrings- og beslutningsprosesser er fortsatt preget av hierarki og begrensede påvirkningsmuligheter. I den grad medarbeiderne inviteres, er det ofte en skinnprosess som skal gi inntrykk av medbestemmelse. Vi taper av syne det mest sentrale som ligger til grunn for virksomhetens suksess; den menneskelige relasjonen og vår evne til å skape noe sammen.
Kompleksitet, kunnskap og kaos
Fra et samfunn med klare skillelinjer mellom fritid og arbeid, tidssoner, kulturer og kontinenter, lever vi nå i en hverdag der tempo, teknologi og tilgjengelighet definerer våre liv. Virksomheter organiseres i matrisestrukturer med en blanding av fysiske og virtuelle team som skal skape effektivitet og optimalisere økonomisk resultat, samtidig som de skal ivareta faglige og profesjonelle hensyn. Vi er omgitt av, og en del av, virtuelle nettverk der informasjonsflyten skaper dynamiske prosesser og spesialisert kunnskap. Informasjonsflommen er enorm og vi er alle knyttet sammen på tvers av tid, sted og distanse. Våre handlinger, eller mangel på sådanne, skaper umiddelbare ringvirkninger i verden rundt oss, på samme måte som vi blir raskere berørt av andres handlinger.
Vi lever i et økosystem der alt påvirker alt. Informasjon er det nye blodet, og nettverkene er vårt sirkulasjonssystem. Kunnskapen blir så spesialisert og ingen enkelt medarbeider eller leder, uansett hvor dyktig og intelligent han eller hun måtte være, har den nødvendige kompetansen eller oversikten for å lede organisasjonen effektivt. Men istedenfor å tenke nytt pøses det på med mer sofistikerte kontrollsystemer, flere hierarkiske nivåer og nye rapporteringsrutiner. Kontroll og målinger hele veien. Dette til tross for at disse mekanismene ikke tar fatt i kjernen ved den nye hverdagen. De forblir kun forsøk på å håndtere den. I tillegg har en ny gruppe kollegaer, millennierne, entret arbeidslivet. Født mellom 1980 og årtusenskiftet er «alltid på» -generasjonen som digitalt innfødte å regne. De aner lite om livet før wi-fi, og stiller helt andre krav til sitt arbeid og sine ledere. Implikasjonene for både ledere og kollegaer er store.
Å lede denne generasjonen innebærer mye bredere forankringsprosesser der eierskap og innflytelse i mye større grad avgjør både motivasjon og engasjement. De nyttiggjør seg den digitale kunnskapen til å se nye muligheter og kombinasjoner. Disse faktorene trekker i samme retning og gir et tydelig svar: Teknologien, kompleksiteten, spesialiseringen og utviklingstakten skaper en ny dynamikk og stiller annerledes og utfordrende krav til ledelse og samarbeid. Tiden er inne til å utforske hvordan ledere kan engasjere sine team og medarbeidere med maksimum effekt får å navigere i dette komplekse kaoset av kunnskap.
Systeminspirert ledelse
De siste årene har sosial konstruksjonismen skutt fart. Denne sosiologiske teorien hevder av vi skaper våre realiteter sammen og kontinuerlig. Det finnes mange perspektiver, og gjennom ordene samskaper vi våre virkeligheter. Opplevelser defineres og aksepteres som subjektive, og det finnes ikke lenger en objektiv og «sann» sannhet. I dette landskapet bruker vi ord som system og organismer når vi snakker om organisasjoner, og vi lener oss på noen kjerneantagelser: Alt henger alt sammen i en gjensidig avhengighet. Vi går fra lineare til sirkulære prosesser. Endringer er konstant og prosessene interagerer i en kontinuerlig uavbrutt fly uten markert start eller slutt. Det er alltid noe på gang. Vi påvirker og påvirkes i en interaktiv dynamikk. Menneskene er knyttet sammen i relasjonssystemer som har sin egen kraft, innsikt og intelligens. For å utnytte dynamikken og kreativiteten i disse systemene kreves en ny holdning til ledelse med tilhørende ferdigheter for å lykke i praksis. Her kommer systeminspirert ledelse inn.
Utviklet I USA ved CRR Global, har denne tilnærmingen vunnet rask oppslutning fordi den imøtegår og fanger opp strømningene som ledere opplever i sin nye hverdag. Systeminspirert ledelse erstatter tradisjonell ledelse, som er forankret i modernistiske modeller, med en grunnleggende økologisk systemperspektiv der alle har, eller er, en del av løsningen. Fokus flyttes fra hierarkiske strukturer til fordeling av lederskap, fra individuelle agendaer til systemisk samhandling. Det handler om å se, forstå og utforske de relasjonssystemene vi er en del av, og omforene oss om en annen type innsats med tanke på å oppnå andre resultater. Systeminspirert ledelse, er kommunikasjon og samarbeid som aktivt bruker det menneskelige relasjonssystemet og relasjonsintelligens for å komme frem til hensiktsmessige løsninger og utnytte teamets kollektive potensial.
En tredje intelligens
I bunnen for systeminspirert ledelse ligger en ny intelligens som fokuserer på selve relasjonen mellom menneskene, og potensialet som ligger i denne: relasjonsintelligens.
| Emosjonell intelligens | Sosial intelligens | Relasjonsintelligens |
| Bevissthet om egen adferd | Bevissthet og forståelse om andres adferd | Bevissthet og forståelse for relasjonssystemet en møter og/eller er del av |
| Jeg | Du og jeg | Det kollektive «vi» |
| Forståelse for egne følelser og opplevelser | Forståelse for andres følelser og opplevelser | Forståelse for teammedlemmenes følelser og opplevelser som relasjonssystemets måte å utrykke seg på |
| Egen motivasjon | Motivasjon av andre | Kollektiv motivasjon |
| Fokus på selvet | Fokus på andre | Fokus på relasjonssystemet |
(Kilde: Endring- Systeminspirert ledelse i praksis, av Anne Rød, Flux Forlag.)
Relasjonsintelligens bygger på emosjonell og sosial intelligens og har fem grunnleggende prinsipper:
- «Vår eksistens er relasjonell, og enhver relasjon har sin egen identitet, kraft, og uttrykk. Vi kaller den relasjonsenheten.» Vi flytter fokus fra individene i teamet eller organisasjonen, til relasjonen mellom dem. Der eksisterer «vi»et som er en egen kraftfull relasjonsenhet. En enkel metafor for å forstå dette prinsippet er et ekteskap eller forhold der det handler om deg, meg og ekteskapet vårt (relasjonsenheten). For å lykkes over tid kan vi ikke fokuserer på individuelle agendaer, men hva ekteskapet trenger.
- «Alle medlemmene i et relasjonssystem er informasjonsbærere, også kalt stemmer i systemet.» Hver og en av teamets medlemmer er informasjonsbærere på vegne av relasjonssystemet. Til sammen gir de et bilde av relasjonssystemets tilstand, behov eller ønsker til enhver tid. Mange er opptatt av å si sin mening, og det er viktig fordi alle representerer en stemme i relasjonssystemet. Like viktig er det å lytte åpent til andre slik at vi kan se og oppleve helheten i teamet. Evnen til å lytte til alle stemmene kalles innen systeminspirert ledelse «deep democracy». Det betyr å få frem bredden av opplevelser og synspunkter som er til stede i et relasjonssystem. Ved å lytte til alle stemmene i relasjonssystemet, også de upopulære eller marginaliserte, kan teamet høre, se og forstå seg selv bedre.
- «Ethvert relasjonssystem har sin egen iboende intelligens, kreativitet og skapende kraft.» Ved å lytte til alle stemmene i relasjonssystemet, får teamet tilgang til sin kollektive intelligens, også uttrykt som verdien av 1+1 = 3. Summen blir en ny, større og mer helhetlig innsikt enn det hvert individ kan bidra med alene. Å ha et team med meget intelligente mennesker fører ikke nødvendigvis til at hele teamet blir mer intelligent. Det kan tvert imot skape en kamp mellom sterke individer og dermed hindres den helhetlige forståelsen. For å sikre at teamet får tilgang til den kollektive intelligensen må det unngå individuell dominans, øke evnen til å lytte og gi rom for alle stemmene. I den kollektive innsikten ligger spirene til nye løsninger som relasjonssystemet trenger for å komme videre. Vi sier at relasjonssystemet har svarene.
- «Relasjonssystemet avhenger av at vi tar på oss ulike roller slik at det kan opprettholdes funksjonelt og emosjonelt. Rollene tilhører relasjonssystemet, ikke enkeltindividene i det.» Ethvert relasjonssystem har funksjonelle og emosjonelle behov. Ytre roller, som administrerende direktør, IT-sjef osv. ivaretar formelle og strukturelle behov som er nødvendig for virksomhetens funksjon og produksjon. Teammedlemmene fyller også, som regel helt ubevisst, indre (uformelle) roller som ivaretar relasjonssystemets emosjonelle behov. Hver og en av disse rollene har en funksjon å ivareta på lik linje med de ytre rollene. Det kan være rollen som «igangsetteren», «djevelens advokat», «harmonisøkeren» eller «spøkefuglen». Et viktig steg i arbeidet med systeminspirert ledelse er å identifisere hvilke roller som eksisterer, både indre og ytre, hvem som bekler dem og hvordan. Da er det viktig å huske at rollene tilhører systemet, ikke menneskene i det. Det gjelder også lederrollen.
- «Relasjonssystemet er i konstant endring og vil alltid prøve å uttrykke hva det har behov for.» Vi mennesker møter forandring med ulike holdninger og prinsipper. Ofte har vi fokus på hva som blir borte, istedenfor det som kommer. Men vi trenger ikke å se lenger enn til naturen rundt oss for å forstå at forandring er et konstant, naturlig og uunngåelig for gode livsvilkår. Uten endring slutter vi å tilpasse oss, og vi opphører å eksistere. Vi er alltid underveis fra noe til noe annet. En systeminspirert leder ser verdien av relasjonssystemets kollektive kompetanse og intelligens og bruker den aktivt og bevisst for å oppnå gode endringer. Det innebærer også at kursen må justeres underveis, gjerne flere ganger, i tråd med signaler fra relasjonssystemet og dets omverden.
I praksis
En systeminspirert leder, og individene i et velfungerende relasjonssystem, har en velutviklet relasjonsintelligens, og deres relasjonssystem har dessuten en kollektiv intelligens som består av summen av individenes kunnskap og den ekstra innsikten som skapes i prosessen. Den kollektive intelligens og skapende kraft er lett tilgjengelig i ethvert relasjonssystem. Alt som trengs er kompetansen og verktøyene til å forløse mulighetene. Systeminspirert ledelse er en helt ny tilnærming for å påvirke og manøvrere endring i en kompleks verden.
For ledere innebærer systeminspirert ledelse å gi rom, istedenfor å ta det, å skifte fokus fra «jeg» til «vi» og dermed trekke veksel på den kollektive intelligensen som eksisterer i ethvert relasjonssystem. Det vil være nødvendig å involvere og engasjere medarbeiderne for å initiere nødvending endring, slik at de kan bidra uoppfordret med sin kompetanse og ta ansvar og eierskap for retningen som stakes ut. Det krever modige ledere og medarbeidere som tør utvikle nye ferdigheter hos seg selv og sine team, og som kan oppgi kontrollen og troen på at de vet best og alltid sitter med løsningen. Lederne må flytte seg fra «jeg» ledelse, der individuell handlingskraft overskygger potensialet som ligger i relasjonssystemet, til fokus på den kollektive intelligensen i systemet og hvordan denne kan frigjøres.
Ved å foreta et holonisk skift, det vil si å ta et steg bakover eller oppover, blir det mulig å se både systemet vi er del av, grensesnittet med andre systemer, og de muligheter og løsninger som ligger der. Det økte engasjementet, kreativiteten og eierskapet vi oppnår i prosessen muliggjøre ansvar på nye måter. Systeminspirert ledelse er som et nytt operativsystem. Når vi har oppgradert vår egen programvare fra å tenke «jeg» til «vi og vårt relasjonssystem», vil det påvirke både tankene og handlingene våre. Våre tankemønstre vil resultere i en annen adferd som er lett å observere av omverdenen. Vi endrer perspektiv fra debatt mellom enkeltindividers agendaer og behov, til dialog og søken etter den kollektive innsikten. I dette feltet ligger uante muligheter. Når teamets medlemmer evner å se seg selv som en del av et felles relasjonssystem, frigjøres en skapende kraft, med evne og vilje til å håndtere utfordringene i den moderne arbeidshverdagen.
I systeminspirert ledelse vektlegger vi teamets eller organisasjonens samlede kreative kraft og intelligens. Det hjelper oss å legge til rette for gode endringsprosesser med den målsetting å komme frem til konstruktive og bærekraftige løsninger. Det handler om å skifte fokus og være åpen slik at vi ser gruppen som en helhet (et relasjonssystem) istedenfor en gruppe med enkeltindivider. Dermed får vi tilgang til gruppens totale potensial. Metodikken gir team og organisasjoner tilgang til handlingsmønstre som fører til økt effektivitet, engasjement og eierskap til alle prosesser, deriblant endringer.
Om Anne Rød: Forfatter og foredragsholder, har jobbet med kommunikasjon og ledelse i over 25 år, og er Europas mest erfarne rådgiver innenfor systeminspirert ledelse. Hun fokuserer sitt arbeid på teamutvikling og fasilitering av prosesser med spesiell kompetanse innenfor endring og konflikthåndtering. De siste ti årene har Anne jobbet med systeminspirert ledelse med hundrevis av ledere og lederteam over hele verden. Anne har bred erfaring fra private og offentlig virksomheter både nasjonalt og internasjonalt. I tillegg er hun seniorinstruktør for CRR Global på verdensbasis og skolens mest erfarne leder i Europa. Anne er også sertifisert interkulturell konsulent gjennom Gert Hoftstedes og jobber bredt på tvers av kulturer. Hun har utgitt flere artikler innenfor ledelse av interkulturelle team, og tidligere skrevet bok om kommunikasjon i organisasjoner. “Endring – systeminspirert ledelse i praksis” er hennes andre bok på norsk og kom nylig ut på Flux forlag.
Hei,
det er mye ved dette som høres fint ut, men det er et stort aber her som jeg ikke er sikker på om du har tenkt på. Organisasjoner med mindre hierarki legger et tyngre ansvar på hver enkelt medarbeider. Dette øker faktisk presset på hver enkelt om å passe inn sosialt (dette handler bl.a. om organisasjonens mot til å romme sine egne kritikere og personer som av andre grunner har egenskaper eller holdninger som ikke er helt A4), og ta ansvar for sitt eget arbeid. Hvem har ansvar for de personene som trenger hjelp med dette, enten det er midlertidig eller mer langvarig? Jeg tror at prestasjonspress i seg selv er en viktig driver for mistrivsel, lav produktivitet og sykdom – uavhenging av ledelsesmodell. Systemer med mye frihet kan derfor også gi økt sykefravær – hvis presset på den enkelte blir større enn de greier å ta seg av selv uten at de har rett til få hjelp noe sted.
En menneskevennlig arbeidsplass bør ha plass til å se hver enkelt medarbeider. Alle kan selvfølgelig bidra til dette, men det kan jo da fort bli ansvarspulverisering hvis det ikke er noen bestemt som har formelt ansvar. Kulturen internt på en arbeidsplass kan med fordel være ivaretagende. Men hvem har øverste ansvar for å utvikle organisasjonskulturen? Jo ledelsen. Og hvem har øverste ansvar for å sørge for at hver enkelt blir fulgt opp? Kan det ligge noe annet sted enn hos ledelsen?
Den unge generasjonen er heller ikke noen ny rase. Selv om de kan andre ting enn de eldre generasjonene så er de faktisk skrudd sammen akkurat slik foreldrene deres var rent biologisk. Psykologi virker også akkurat slik det gjorde igår.
Jeg lurer på om det interessante her ikke er NÅR det lønner seg å bruke lite kontroll, og NÅR det kan være greit å ha masse?
Dette vet jeg at det finnes næringslivsforskere som holder på med.
Hei Lille Trille,
Beklager sent svar. Takker så mye for interessante refleksjoner rundt hierarki, prestasjonspress, generasjoner og graden av kontroll. Du har nok rett at presset på den enkelte til å ta ansvar for sitt eget arbeid øker med mindre hierarki, men er ikke det en god ting? Har vi i dagens pressede næringsliv råd til gratispassasjerer?
Er helt enig med deg når det gjelder prestasjonspress, at det kan være en kilde til mistrivsel og sykdom, derfor påpekes det av forskere at det er mer fruktbart å fokusere på mestring fremfor prestasjon. Det har jeg stor tro på! Det er nok dessverre altfor mange virksomheter i dag, som ikke setter menneske først, og der tror jeg de som gjør det nettopp vil vinne og ha et stort fortrinn. Leste boken, kom deg ut av boksen i sommer og det er en fin historie om nettopp det å se mennesker som mennesker med de behovene som følger med.
Når det gjelder generasjon, så er vi som du påpeker alle skrudd sammen på samme måte som våre foreldre og de før der igjen. Mennesket forandre seg lite, men et også veldig tilpassningsdyktige. Behovene er like, men som med ledelse så er det det å kunne tilpasse seg konteksten som er viktig. Å det er hevet over all tvil at konteksten vi både arbeider i og leder i har forandret seg og gjerne vil forandre seg enda mer i tidene som kommer. Det blir vi nødt til å tilpasse oss og finne ut av hvordan vi samtidig kan få ivaretatt oss som mennesker i denne nye konteksten.
Vil gjerne høre mer om graden av kontroll og forskningen du refererer til, det hadde vært spennende å se hva de nevnte næringslivsforskerne mener om dette. Send meg gjerne en mail på christoffer@christofferhovde.com, eller del her mer oss alle.
Ønsker deg en fin dag!
Mvh
Christoffer