Jan Grønbech er kjent for sin tydelige tale, og hjalp Über inn i Norge. Her får du hans tanker om hva som skal til for å lykkes i fremtiden.
Litt om Google Norge og selveste sjefen
Google Norge er en kommersiell organisasjon med fokus på salg, markedsføring, oversettelse og partnerskap. De er 35 ansatte i Norge og 10 i Dublin. Jan Grønbech har vært Google i nesten 10 år, og startet i mai 2005. Han er nå Country Director for Google Norge og fungerer som en daglig leder. Google har valgt en organisasjonstruktur med en administrerende direktør for 80 datterselskaper i Dublin, og med en country director i hvert land.
Sin akademiske bakgrunn har han fra befalskolen, og har i tillegg studert økonomi i fem år. Jan har en dobbel bachelor i markedsføring og internasjonal økonomi og så begynte ting å rulle så fort at han aldri rakk å komme tilbake til skolebenken igjen. I sin karriere har han stort sett hatt lederansvar i nesten alle jobber. Hans først jobb i USA som selger for finansielle produkter, var eneste jobben han ikke har innehatt lederansvar. I 1994 begynte han i Aftenposten og hadde ansvar for en gruppe deltids telefonselgere og direkte-selgere. Etter det har han vært innom Scandinavian online, Dobbelklikk og nå Google.
Som sjef i Google Norge har du nok et mer bevisst forhold til teknologi enn mange andre ledere der ute. Hva er ditt personlige forhold til sosiale medier?
Det er veldig godt. Jeg er veldig opptatt av alt som kan gjøre oss bedre egnet til å gjøre en bedre jobb, blir tatt i bruk på en fornuftig måte. Sosiale medier en veldig viktig del av jobben vår. Ta for eksempel alle våre kunder som holder til utenfor Oslo, der veldig mye av kontakten vår med dem skjer gjennom videokonferanse på Google Hangouts, som er en del av Google +. Faktisk så skjer store deler av vår kommunikasjon med kunder gjennom chattefunksjoner, på både Google + og Facebook. Twitter, Facebook, Google + og Instagram er blitt kanaler for å holde seg oppdatert på. Veldig ofte får vi bransjenyheter før på sosiale medier, enn det vi gjør gjennom aviser. Derfor vil jeg si at det er veldig viktig! Vi bruker også sosiale medier i rekrutteringsarbeidet vårt. Vi annonserer aldri. Når vi har ledige stillinger så legger vi det ut på blant annet LinkedIn, og søknadene renner inn. Sosiale medier gjør oss rett og slett bedre.
Hvilke utfordringer mener du fremtidens virksomheter står ovenfor?
Jeg tror noe av de viktigste utfordringene blir noe av det jeg snakket om her om dagen på Greenberg. Ta rekruttering som eksempel.
“En som har vært veldig flink til å tilegne seg utdatert informasjon fra et utdatert lærested, er det den personen du ønsker å ansette?”
Eller ønsker vi en som har bevist at han eller hun kan lære veldig fort, men samtidig hele tiden har lyst til å forandre seg og lære nye ting? Der tror jeg vi har en del å hente. De neste 10-15 årene tror jeg en dramatisk stor gruppe selskaper både i Norge og resten av verden kommer til å forsvinne. De kommer til å gjøre seg selv overflødige, og til å bli gjort overflødige av andre. Da er evnen til å forandre seg så dramatisk viktig. De som ikke gjør det vil forsvinne. Eksemplet jeg ofte bruker er Blockbuster/Netflix problematikken. Vi ser nå også hvordan for eksempel Über er i ferd med å forandre hele taxinæringen. AirBnB gjør det samme med hotellnæringen. Snart tror jeg mange vil få en a-ha opplevelse der. Evnen til å gjennomføre endringer blir derfor ekstremt viktig.
Cappuccino generasjonen
De menneskene som vokser opp og er nyutdannet i dag, har ofte en del andre krav enn da min generasjon gikk ut av skolen. Vi var ekstremt opptatt av rask karriere og få oss en jobb. Det å bruke den for hva den var verdt i to år og så suse videre så fort du kunne. Det å få mest mulig lønn på kortest mulig tid var målet der. ”
“Nå virker det som om det er mer fokus på selvrealisering, det gode liv, å ha nok tid til å kite og drikke cappuccino.”
Det er for så vidt greit det, men hvordan leder man denne generasjonen? Kanskje dette med 8 til 4, ikke er fremtidens måte å jobbe på?
Fremtidens organisasjonsmodeller
Det begynner nå å dukke opp flere og flere bedrifter med nye organisasjonsmodeller. Bedrifter som ikke engang har en sjef, som ikke har interne møter, som lar små autonome team styre prosjekter helt og holdent på egenhånd, og tar ansvar for egen økonomi og omsetning. Igjen går dette på evnen og viljen til å forandre seg. Veldig mange toppledere som jeg snakker med og som er kunder av oss, sier ofte følgende: “I fjor la vi bak oss det beste året i bedriftens historie. Det vil være lite hensiktsmessig av meg å forandre på noe som helst nå.” Sakte men sikkert, eller egentlig ganske fort, ser man at de potensielle kundene av bedriften forandrer kjøps- og lesevanene sine fullstendig. Uavhengig av bransje.
“Å tro at dagens 15-åringer kommer til å vurdere å bli kunde av en vanlig bank, slik en bank opererer i dag, er lite trolig.”
For å ikke snakke om forsikringsselskapene. Igjen går dette på forandring, viljen til å endre seg og motet til å gjennomføre forandringer når du nettopp har lagt bak deg det beste året i selskapets historie. Ikke vente til du blir tvunget til å gjennomføre forandringer på grunn av dårlige resultater. Da er det mest sannsynlig for sent.
Tenker du at det blir viktig å kunne forutse fremtidstrender?
Nei, jeg tror ikke man trenger å være noen spåkone, for å se hva som skjer. Jeg tror det er utrolig mange ledere som vet nøyaktig hva som skjer, men som ikke våger å gjøre noe med det. Jeg møtte en kar for et par år siden som ledet en stor mediebedrift. Han så hvor det gikk. Han hadde en personlig avtale som stod i veien for å ta nødvendige grep. Han var vel 64 år og hadde et år igjen før han skulle gå av med pensjon. I den avtalen så stod det at hans pensjon var i stor grad avhengig av bedriftens omsetning de siste tre årene. Det vil jo si at de tre siste årene så investerte jo ikke han en krone i virksomheten. Det var bare å melke mest mulig ut av den bedriften, for å maksimere egen pensjon. Det la vel grunnlaget for at det står dårlig til i den virksomheten i dag. I de tre årene var det helt kritisk å gjennomføre en del investering, særlig innenfor internett. Som alle de andre gjorde, men som denne ene virksomheten da ikke gjorde, fordi lederen ikke ønsket det. Så det kan finnes mange årsaker til at lederen ikke gjennomfører forandringer. Det var en av dem.
Tysk doktorlederskap
Lederrollen vil nok endre seg i fremtiden, men det vil varierer fra bedrift til bedrift. Jeg tror nok morgendagens ledere må være flinkere i flere ting. Jeg var en gang på middag med toppsjefen i Miele, en tysk doktor, som mange toppsjefer i Tyskland er. Professoren som hadde denne middagen sier plutselig til toppsjefen i Miele at vaskemaskinen hans har gått i stykker. Aha, sier Miele-sjefen, jeg skal se på det etterpå. Etter middagen spør han om det finnes en verktøykasse et sted, så henter han den. Han brettet opp den hvite skjorten sin og reparerte vaskemaskinen. Det er tysk lederskap, og noe vi godt kunne hatt sett mer av hos norske ledere.
Toppledere med lav teknisk kompetanse
Ofte treffer jeg toppledere og prøver å snakke om de tingene vi er opptatt av i Google. Om digital ledelse, om at brukers vaner forandrer seg, nye typer for markedsføring og det vi kaller for datastyrt automatisert annonsering for eksempel søkemotoroptimalisering og søkermotoravansering. Da opplever jeg ofte at det er som om jeg snakker et helt annet språk. Mange ledere har ikke denne innsikten. Det er litt skremmende. Jo større og mer kjent selskapet er, jo svakere teknisk kompetanse virker det som toppsjefene har. De er naturlig nok mer distansert, men det er allikevel oppsiktsvekkende. Jeg tror fremtiden kommer til å kreve en leder som er mer hands on og mer teknisk oppegående.
Om du skulle vært spåmann, hvilke megatrender spår du at vil gjøre seg gjeldende fremover?
Det er flere megatrender på gang nå, som er spennende. Først har vi automatisering i alt fra roboter til selvkjørende biler. Der anslår blant annet Singularity University at det forsvinner 2 milliarder arbeidsplasser de neste 10 årene, som i stor grad vil bli automatisert. Det er jo klart at det er en lederutfordring. Jeg tror det å gjennomføre noen av disse forandringene i egen bedrift kan bli ganske tøft, men krevende og nødvendig.
Den andre trenden er endringer i hvordan IT-avdelinger jobber. Ta for eksempel selskaper som i dag med tusen ansatte har en IT-avdeling med femti mennesker. Istedenfor at de sørger for at bedriftens ansatte får en enklere digital hverdag, kjemper de for sine egne interesser for å forsvare jobbene sine. De bør heller sørge for en digital hverdag som er like enkel og sikker som den er hjemme. Nå snakker jeg om for eksempel det å kunne bruke egne private devices på jobben. At du ikke er forhindret fra å bruke en Iphone eller Android på jobben, fordi en eller annen IT-fyr sier at her må vi bruke Blackburry. Det er de samme som ikke tillater sine ansatte å bruke sosiale medier på jobben, fordi det liksom er farlig. Det å gjennomføre en mer effektiv teknologisk hverdag tror jeg blir veldig viktig. Fra computing til nye type pcer som ikke har harddisk, men som bare blir bedre og bedre, som slipper tunge oppdateringer. Fremtidens IT-avdelingen kan få andre oppgaver, som er mer spennende enn å fikse buggs i Windows.
Den tredje trenden går på det å måtte ta på seg et større ansvar for de ansattes fysiske sikkerhet, enn det man hadde tidligere har hatt. Det er noe jeg tror mange ikke tenker på. Mange virksomheter fronter ikke lenger hvor de fysisk holder til, fordi de kan oppleve å få besøk av folk de ikke har lyst å ha på besøk. Mange har behov for å anonymisere seg noe, for å beskytte både selskap og egne ansatte. Selv i Norge er det blitt en nødvendighet for noen. Det blir nesten slik at lederansvaret og ansvaret for de ansatte ikke slutter når de går hjem fra jobb.
Hvilke andre oppgaver ser du for deg at fremtidens IT avdeling kan påta seg?
Vi snakker da om de som kun går rundt og fikser alt mulig, eller lærer folk opp i bruk av eksisterende applikasjoner. Jeg tror de egentlig kommer til å bli veldig glad for å gjøre andre ting, uansett hva det måtte være. Det er ikke for å drive vedlikehold, man studerer IT på Universitet for å si det sånn. Det er klart det må være mye mer givende å komme seg inn i et miljø som utvikler nye og mer spennende applikasjoner for mange brukere. Istedenfor å lære folk hvordan de forandrer tykkelse på margen i et dokument. Det er nok av utfordringer der ute. Det utdannes alt for få ingeniører der ute i verden og spesielt i den vestlige verden. I Norge utdannes det nesten ingen. Så de som i dag har IT-kompetanse. De vil ikke få problemer med å finne seg noe spennende å gjøre.
Internett vil oppheve alle grenser
Det er veldig mange av våre mest suksessfulle kunder som har skjønt dette. De ser ikke på Norge som markedet deres i det hele tatt. De ser på deres marked der det er hensiktsmessig å åpne opp for dem. Ta for eksempel Schibsted som åpner en rubrikk-satsing i et land i Sør-Amerika uten å være tilstede der. I Sverige ruller de det ut på spansk gjennom et eller annet Sør-amerikansk land basert på hvor de finner ut at det er etterspørsel. Dette gjør de blant annet gjennom diverse Google verktøy. Der har jo Norge i mange år vært litt i baklekse i forhold til Sverige og mange andre land. Du har Wimp og Spotify som startet mer eller mindre samtidig. Spotify blir en global suksess. Wimp blir kun kjempestore i Norge. Det er veldig typisk norsk. Den forandringen er nødt til å finne sted i Norge ganske raskt.
Vi trenger ikke nettsider, våre kunder kjenner oss allerede
Det er veldig mange av dagens virksomheter som ikke engang har nettsider. Det er 110 000 som har nettsider. Det vil si at det hvert fall er et par hundre tusen som ikke har det. Jeg fikk et analyseinstitutt til å spørre de som ikke hadde det, om hvorfor de ikke hadde nettsider. Da var svaret at kundene våre kjenner oss, og det sa hele 69%. Det tror jeg ikke er en realitet som vil være gjeldende om få år. Når folk finner ut av at de kan kjøpe akkurat det samme produktet fra dalen ved siden av, eller fra Spania eller Brasil. Da er det helt åpenbart at de vil gjøre det, hvis de sparer penger på det. Internasjonalisering vil bringe med seg en del utfordringer, men først og fremst fantastiske muligheter. Mange har brukt våre verktøy for å ekspandere globalt og har lyktes veldig godt med det.
Det blir ofte tydeligere og tydeligere i dag i forhold til det at lederen er den som kan minst i hele bedriften. Sånn er det ikke i Google heldigvis. Vi føler vel i Google, at Larry Page er den som kan mest i selskapet. Det er veldig tilfredsstillende. Men det er klart at selv om dagens nyutdannede kanskje har litt andre prioritering og andre mål enn man hadde tidligere, så er det ingen tvil om at dagens nyutdannede aldri har vært smartere enn det de er nå. Derfor må dagens ledere være dyktigere enn det jeg var, for å klare å holde dagens unge utfordret, motivert og stimulert. Det har med respekt å gjøre. Som leder skal du være en gallionsfigur, og hvis man ikke har den respekten man fortjener ved at man er dyktig i det man gjør, så tror jeg man vil oppleve det som en utfordring.
En hel banknærings inntektsgrunnlag kan forsvinne
I dag er det ofte lederne som kan minst, men det er en utfordring og et problem. La oss si at jeg går til en bankdirektør i en stor norsk bank, og forklarer han at når min nevø går og handler noe under 100 kroner i USA, så bruker han Snapcash. Altså Snapchat sin nye betalingsløsning. Det er helt åpenbart, det mest enkle og det mest intuitive for han å gjøre. Når jeg presenterer denne problemstillingen til toppledere innenfor bank, så vet de ikke hva jeg snakker om. De vet ikke hva Snapchat er. De har ikke hørt om Snapcash som er lansert i USA, og tanken på at folk ikke vil dra kortet for alle bitte små transaksjoner er for dem uforståelig.
“Det er klart at det er unaturlig å kjøpe en tyggis med et kredittkort. Det er kun mangel på teknologi som gjør det.”
Småtransaksjoner vil gå gjennom Snapchat, Facebook, Instagram, Google, Twitter eller til og med noe vi ikke har hørt om enda. En ting er sikkert, det vil ikke skje gjennom kortbruk, og banken vil tas ut av det. Dette er et godt eksempel hvor typiske banker ville hatt veldig mye å hente på å ha toppledere som virkelig har god innsikt i teknologiutviklingen.
Hva er det de store bankene tjener mest penger på? Det er faktisk ikke kredittkortbruk. Det at hver av oss betaler 400-500 kroner i året for å ha et debit kort og at det følger en liten avgift hver eneste gang du bruker det, det er det de tjener penger på. Mye penger. Det skal så utrolig lite til at dette blir endret på, og vi kan nesten over natten switche over på løsninger som Snapcash.
Ruter-appen er et veldig godt eksempel på dette. Når ruter klarer å skrive av 1,2 milliarder på et billettsystem, som skal stå på hver perrong, for så et par år senere å lage en app som koster 1 million eller 2. Vips så har alle gått over på den nye løsningen. Ikke bare er det enklere, men det fører også til at flere velger t-banen eller buss. Det har rett og slett blitt mer behagelig å gjøre det.
Mange vil si at vi i samfunnet i dag opplever økende individualisering. Hvordan tror du det vil bli å lede en gjeng med individualister?
Jeg vet faktisk ikke om det er sant. Så lenge jeg har jobbet og gjerne litt før jeg begynte å jobbe også, har det vært snakk om at folk har vært ekstremt ambisiøse på egne vegne. De har kanskje vært lojale mot arbeidsgiveren mens de er der, men i det sekundet de føler at de har nådd sitt potensialet der de er, beveger de seg videre. Nå har det kanskje forandret seg litt. Da jeg begynte å jobbe, husker jeg at gjennomsnittlig ansettelsestid var 2,5 år. Jeg vet ikke hva det er i dag, men jeg har et inntrykk av at det er lenger enn det. I Google slutter nesten ingen. Jeg har unge medarbeidere som fikk sin første jobb her på Oslo-kontoret og har vært her i 7-9 år, og som har hatt mellom 3-5 forskjellige jobber.
Vi har gjort et par ting her i Google, som mange andre med fordel kan lære av:
1: Ta de ansattes teknologiske behov på alvor
Legg forholdene til rette slik at det er enkelt, spennende og gøy å gå på jobb. Vi introduserer nye verktøy og nye måter å jobbe på. Vi er hele tiden er i forkant for å gjøre arbeidsdagen lettere for våre medarbeidere. Ta for eksempel videokonferansesystemene som du ser på alle våre møterom. Det har vi laget selv, og alle har det på alle sine enheter. Alle i hele Google kan sitte på t-banen og ha videokonferanse med hvem som helst i hele verden. Kostnadsfritt og veldig veldig enkelt. Små ting, men viktig.
2: La folk få mye mer frihet
Hvem i all verden har sagt at man skal jobbe fra 8 til 16? La folk jobbe når det passer dem, så er jeg ganske sikker på at alle vil løse jobben sin på en tilfredstillende måte. Hvis for eksempel våre ingeniører vil jobbe fra klokka 12 til klokken 8 om kvelden, er det er helt greit. Hvis noen vil jobbe fra 12 om natten til 8 om morgenen, er det også helt greit. Det eneste som betyr noe er at dette passer inn med resten av teamet, og at jobben blir gjort. Vi har mange spennende ansatte her i Google. Blant annet hadde vi en mann og en dame som begge to var sånn helt på grensen til å komme med på det amerikanske laget i friidrett, mens de jobbet her. De var utrolig gode. Så utfordringen blir hvordan disse skulle få nok tid til å trene. Det ble lagt inn i deres arbeidsdag, at de måtte trene 2 timer hver dag i arbeidstiden. De ble jo overlykkelige. Fordi da ble livet deres så mye enklere. De jobbet jo ikke noe mindre av den grunn, men bare det at det ble lagt til rette for at de kunne trene mellom kl 10-12 var fantastisk for dem.
Å ta hensyn til enkeltindividene blir viktig. Jeg har i dag ansatte som er alenemødre med små barn. Det er helt åpenbart at de ikke kan sitte på jobben til klokka seks, men da må man akseptere at de går kl 16, og så ser du at når barna har lagt seg at vips så er de på igjen. For mange passer det mye bedre å jobbe litt på kvelden når barna har lagt seg. Vi må kunne tilby den fleksibiliteten.
Noe annet andre virksomheter kan lære av Google?
Det er ting vi i Google kanskje tar litt for gitt, men vi har for eksempel gratis mat i Google. Det er ikke så viktig at det er gratis, men det er viktig at det er bra og sunn mat. Hvorfor i all verden gjør vi dette kan mange lure på. Det koster en formue, men allikevel tjener vi på dette. Det har vi regnet på. Folk tar kortere lunsjpauser fordi maten er tilgjengelig, de spiser sunnere og holder seg friskere. Ta for eksempel USA der du gjerne må sette deg i bilen og kjøre i 20 minutter, og så må du stå 20 minutter i kø og vente på bord. Deretter tar det en time å få maten. Da tar til slutt hele lunsjen to timer. Det er klart da at man har mye å tjene på som arbeidsgiver å tilby lunsj på arbeidsplassen. Det handler om å gi og ta, og slike tiltak får folk til å yte mer.
En annen ting er om man er trøtt på dagtid. Da er det fullt mulig å ta seg en lur. Vi har også massasjerom med massasjestoler. Du kan blant annet også skrive deg på en liste og få forebyggende massasje så du ikke får stive skuldre eller stiv nakke. Slike ekstratjenester tror jeg blir en viktigere og viktigere del av arbeidsplassen. Det er mange som fnyser av dette og syns det er tull. Det er det altså ikke. Ledelse er ikke bare å få mest mulig ut av folk på kortest mulig tid. Det handler om å ta være på sine medarbeidere, slik at de har et ønske om å bli i virksomheten over lengre tid.
Ulike generasjoner kommer med ulike sett av forventninger. Hvordan vil det være å lede 5 generasjoner i arbeidslivet på en og samme tid?
Jeg ser ingen utfordringer med dette, jeg ser nesten bare fordeler. Folk er strengt tatt ikke så forskjellig. Jeg tror det er mye mer utfordrende å være leder i en bedrift der alle er rundt 30 år. Det tror jeg kan være vanskelig. Jeg tror det er viktig å ha balanse og et mangfold. Min eldste medarbeider er 56 år og ganske voksen for denne bransjen. Min yngste er 25 år. Det funker helt utmerket.
Hvorfor mener du at det hadde vært en større utfordring å lede en enfoldig virksomhet?
Jeg tror det å ha forbilder, sparringspartnere og uformelle mentorforhold på jobben for hver enkelt av oss, er viktig. Det er klart at det er mye en 30 åring kan som ikke en 55 åring kan. Det er også veldig mye en 55 åring har lært opp igjennom livet som en 30 åring trenger å lære. Her er det store muligheter for å lære av hverandre. Jeg tror nok at selskap som har litt spredning i mangfold, har større sjanse for å lykkes. Det ser jeg kun fordeler med.
En særnorsk utfordring
Økt mangfold er noe andre land har tatt for gitt i all sin tid. Derfor ser jeg ikke noen utfordringer med økende mangfold i fremtiden. Det vil som sagt bare være positivt. Det eneste som blir viktig er at man evner å gi rom for ulike behov, utøver sunt bondevett og har større forståelse og aksept for at vi alle er ulike. Det vil nok variere fra bedrift til bedrift og kommune til kommune hvor utfordrdende dette vil bli.
“Det sier seg selv at det ikke er helt enkelt å være eneste utlending i bygda.”
Det har jeg opplevd på nært hold flere ganger. Jeg hadde en kamerat som var adoptert fra Afrika og som jeg gikk på Befalskolen sammen med. Han var den eneste mannen med utenlandsk opprinnelse på Kongsberg i 1986. Han ble fysisk angrepet hver eneste gang han gikk på byen. Bokstavelig talt. Heldigvis klarte hand å forsvare seg. Det opplever man ikke så mye lenger i dag. Mangfoldet vil berike norsk næringsliv, og det er på høy tid.
De unge inntar toppen
Vi ser ganske tydelig i dag at maktpyramiden snus. En av toppsjefene i Google, Sundar Pichai er 37 år og startet i Google litt før meg, på et betydelig lavere nivå enn meg. Han er utrolig dyktig og jobbet seg helt opp til toppen på rekordtid. Det er klart at i en verden som er i så stor forandring teknologisk sett, så vil det åpne opp for en del yngre men veldig kompetente folk. Mange vil inneha en kompetanse som vil være så viktig og unik for ledelsen, at de på en måten nærmest blir uunnværlige. I hvert fall i en overgangsperiode.
Googles trainee-program
I Google har vi et trainee-program for nyutdannede. Der former vi de unge nytdannede og lærer dem inngående alle detaljene i Googles økosystem. De blir virkelig spesialister. Det er ikke alltid vi har en jobb å tilby dem etter endt trainee-løp, da har vi allikevel alltid klart å plassere dem ute hos store annonsører, reklamebyråer, medbyråer eller andre samarbeidspartnere. Alle har lykkes utrolig godt. En av dem begynte nesten rett i toppledelsen i en av Norges største banker, i en stilling som hun egentlig er altfor ung til å inneha. Fordi hun er så dyktig, er hun helt uunnværlig for ledelsen. Jeg tror nok vi kommer til oppleve en del av dette fremover.
Om du som leder har en god idé i dag som du skal prøve å realisere, er sjansen ganske stor for at du må ansette noen andre til å faktisk gjøre det for deg, fordi du ikke selv har kompetansen til å få det gjort. De som da utførerer dette vil få betydelig større innflytelse enn det de ellers ville hatt. Det er en realitet vi ser allerede i dag.
Stolthet og stammetilhørighet
Jeg tror ikke på en fremtid uten ledere som mange snakker om. En leders jobb er ofte å fjerne hindringer og bedre kommunikasjon mellom medlemmer i teamet. Å være en megler og en gallionsfigur. Det ser du hos de selskapene som du virkelig hører mye om. Alle de har sterke og tydelige ledere. De skriver også gjerne egne bøker ved siden av det å være leder. Litt sånn Anita Krohn Traaseth type, med blogg og synlighet på mange arenaer. Samtidig som hun utøver lederrollen, er hun også mamma. Det tror jeg blir veldig viktig i fremtiden, fordi folk trenger å være stolt over arbeidsplassen og lederen sin. Det blir nok altfor ofte undervurdert.
Om du for eksempel jobber i NAV eller Yara, og du kommer på en middag og folk spør hva du driver med? Du svarer kanskje at du jobber med noe greier innenfor et eller annet, fordi du ikke tør å si hvor du jobbe engang. Det må være helt forferdelig. Ta Anita igjen som eksempel. Anita var sjef i HP og ingen hadde noe spesielt forhold til HP, men Anita gjorde HP kjent i Norge. HP selger egentlig mel. En pc er en pc., men fordi hun ga virksomheten et ansikt, snakket pent om dem, skrøt av hvor flinke de var og blogget om ledelse, så tror jeg det var med å bygge en enkte stolthet blant de ansatte.
Jeg merker jo selv at mine ansatte maser om dette. De kan mase om at jeg burde være mye mer i pressen eller at jeg bør skrive noen leserinnlegg. Jeg har fått tilbakemeldinger av mine medarbeidere om at jeg gjorde en god figur på tv, men får også da spørsmålet om hvorfor jeg ikke er mer på TV. Jeg tror faktisk det er viktig for dem. Det kan lett bli overfladisk, men bedrifter er dagens stammer. Stammetilhørigheten er viktig også i dag.
Holacracy
Tanken rundt holacracy er relativt ny for meg. Jeg hørte om det for første gang for noen uker siden. Det er fascinerende at det finnes bedrifter som ikke har ledere. Det sies at når man rangerer ansattes lykkefølelse på jobb på en skala fra 1 til 10, så sier alle arbeidspsykologer at den optimale arbeidsplassen er et partnerskap av cirka 10 eksperter. Dette kan for eksempel være 10 forskere, der alle er like flinke, alle har doktorgrad og de jobber sammen mot en løsning på kreftgåten. Det finnes ingen ledere, de har nok av forskningsmidler, det er ingen mørke skyer på horisonten og de får virkelig jobbe med det de trives aller best med. I en slik situasjon trenger man kanskje ikke en leder, men man trenger kanskje noen til å utføre en del av de funksjonene en leder gjør. I de tilfellene blir de personene som gjør dette, tjenere til de som gjør det virkelige arbeide. Dette er litt som i advokatfirmaer i dag, hvor du har 20 partnere. Allikevel har du fremdeles en administrasjonssjef som utfører en del av daglig leders roller, men som ikke har noe myndighet. Du har kanskje også en lønningssjef og en markedssjef, men alle jobber for partnerne. Det er mulig at vi vil se flere virkosmheter operere på denne måten i fremtiden, men jeg har vanskelig for å se at et stort globalt selskap vil fungere helt uten en toppleder.
Det finnes nok allikevel mange andre former for organisering av virksomheter, som kunne fungert like godt som dagens måter å gjøre ting på. Ta for eksempel Google som har kontorer i 83 land med tilhørende 83 landssjefer. Det kunne vært spennende å forsøkt en organisering uten en landsjef i hvert enkelt land.
Skillet mellom jobb og fritid blir en uvanlig luksus
Som sykepleier kommer du på jobb og jobber hardt hele dagen og så går du hjem relativt fysisk sliten. Men da er du ferdig på jobb, og går ikke rundt og grubler på jobb resten av dagen. Da kan du gjøre hva du vil. Det blir færre og færre av den type jobber, og den luksusen blir mer og mer uvanlig. Jo høyere opp du kommer i hierarkiet, jo mindre fri vil du oppleve å ha. Samtidig kan du ta deg fri når du vil. Jeg kan godt trene midt på dagen hvis jeg vil det, ingen som forhindrer meg i det så lenge jobben blir gjort. Jeg forventes også å kunne ta telefonen hvis den ringer klokka 23, være tilgjengelige for et møtet på en lørdag, eller være villig til å reise til USA på en søndag, for å treffe noen til et viktig møte på mandag.
De to viktigste lederoppgavene for fremtiden
I Google jobber vi med det vi kaller ”learning and development”, hvor vi hele tiden skal sørge for at alle får utviklet seg og vokser både akademisk og erfaringsmessig. Du får muligheten til å bli flinkere i jobben din, du kan få bredere arbeidsoppgaver, du lærer underveis og du kan kurses. Vi sørger også for at alle ansatte også utvikler seg selv personlig. Utvikling og læring vil bli de to viktigste lederoppgavene for fremtidens ledere. Utviklingsplanen for hver enkelt skal ikke kun inneholde aspekter som har direkte tilknytning til din jobb. Du kan selv lage deg en 5 års plan, og si at i løpet av de 5 årene så skal jeg lære meg spansk og å bli en bedre kokk. Kanskje noen også har lyst til å gifte seg og få barn i løpet av de ti årene. Da må man begynne å sette seg delmål på en tidslinje i forhold til hvert av disse punktene. La oss si i løpet av de neste to årene så skal jeg ta kveldskurs i spansk, så må jeg finne meg en kjæreste og ha fokus på matlaging i en periode.
Andre har kanskje et mål om å jobbe i utlandet en periode og at det passer best når barna er mellom to og fire år gamle. I den perioden er det ofte lettere å flytte, og det bør arbeidsgiver vite og være villige å legge tilrette for. Det forsøker vi å gjøre i Google. Jeg har foreksempel enansatt nå som har sagt at han vil jobbe i utlandet. Nå prøver jeg å hjelpe han med å få en jobb i Google i USA. Det er ikke sikkert at han kommer tilbake til meg igjen, men hadde jeg ikke gjort dette for han, så hadde Google mest sannsynlig mistet han. Det er en dyktig fyr og da er det greit å legge forholdene til rette. Det er også mulig at han kommer tilbake og er strålende fornøyd med den erfaringen han har hatt der. Kanskje har han fått en annen bredde sin jobberfaring, som er nyttig for oss.
Et sted må også arbeidsgiveransvaret stoppe
Vi er veldig fleksible, og jeg tror vi lykkes godt med det. Vi har en ansatt som elsker å delta på ekspedisjoner, og hun har vært på en av de høyeste fjellene i Himalaya, på Kilimanjaro, Mount Elbrus i Russland og det høyeste fjellet i Sør-Amerika. Hun vil heller jobbe i sommerferien når alle har fri, for å få muligheten til å dra på disse ekspedisjonene ellers i året. Det fører til at hun gjerne tar ferien sin på veldig ubeleilige tider. For henne er denne muligheten veldig viktig. Jeg mener at det gjør henne til en bedre ansatt, at hun får realisert disse tingene. Det må selvfølgelig også være balanse i det. Hun kan ikke gjøre dette hele tiden. Vi har ansatte her som har gått over Grønland på ski, og vi har noen som driver aktiv idrett og må få tid til å gjøre det. Spørsmålet er hvor grensen går. Et eller annet sted må den gå.
I Google krever det hardt arbeid for å komme til toppen
Det er viktig for hver enkelt å få løpende tilbakemelding på hvor de står og ha helt klare mål å jobbe med. Man skal hele tiden ha muligheten til å føle at man utvikler seg. Det tror jeg kan være med å dempe noe av behovet for selvrealisering på andre områder, fordi dette blir en så viktig del av selvrealisering i seg selv. Hos oss er prestasjon viktig, og egen mestringsfølelse er essensiell for engasjement. Folk hos oss lønnes utifra hvordan de presterer og forfremmes også basert på det.
“Hos oss i Google er det ikke mulig å smiske seg til toppen.”
Du må levere varene eller så har du ikke sjans. Om du leverer har du enorme muligheter. Det er veldig upolitisk, men er du flink så er du flink og da lykkes du. Ta igjen vår egen Sundhar som på mange måter er toppsjefen i Google i dag, tross sin unge alder. På våre trivselsundersøkelser som vi har en gang i året, svarer absolutt alle. Dette gjør de nok, fordi de vet at hvis skoen trykker et sted og mange nok sier at skoen trykker der, så fikser Google det. Det har det vært mange gode eksempler på. Den ene tingen som ser ut til å irritere folk mest, er i de tilfellene dere ledere ikke lykkes med å lede de som underpresterer. Det føler folk er forferdelig urettferdig. Det er på en måte mer urettferdig at en som gjør det skikkelig dårlig, fortsatt er her, enn at en som er skikkelig flink blir oversett. Det kan skje det også. Noen kan være alt for beskjedne, ydmyke og stille og bare gå upåaktet hen, mens andre er mer brautende og tar stor plass og kanskje får flere fordeler enn de egentlig burde hatt. Fokus på prestasjonskultur blir bare viktigere og viktigere, vi må alle levere.
Et klart og tydelig mål
I Google har vi et klart mål om at vi skal organisere hele verdens informasjon og gjøre den tilgjengelig for folk på en brukervennlig måte. På den måten er vi med på å bidra til å gjøre verden til et bedre sted. Det betyr også at vi blir nødt til å ansette gode folk. Hvis målet ditt for eksempel er å være den nest største og den nest beste, hva slags folk klarer du å tiltrekke deg da? Jeg tror vi alle har lyst til å være med på vinnerlaget.
“The founders letter”
Hvis du leser ”Googles founders letter” fra 2004, da vi gikk på børs, vil du se at det står mye om hvordan vi skal skape organisatoriske resultater i fremtiden. Det synes jeg alle bør lese. Dette er et brev til potensielle aksjonærer ved børsnotering av selskapet. Der forklares det nærmest hvorfor folk ikke skal kjøpe aksjer i Google og grunnen til det er at vi er ikke et konvensjonelt selskap og vi kommer aldri til å bli det. Og vår jobb er å organisere verdens informasjon og gjøre den brukervennlig.
“Vi Googlers vil gjøre vårt beste for å gjøre verden til et bedre sted.”
Det er spenstig å komme med en slik visjon når du er 25 år og IT-nerd. Poenget er at det de sa opprinnelig til brukerne var: ”If you do the right thing, then good things will follow”. Fokuserer du virkelig på brukeren og skaper produkter som forandrer menneskers liv, så løser det det finansielle seg selv. Facebook er et bevis på det, Google er et bevis på det, Youtube er et bevis på det, og ikke minst de nye selskapene som dukker opp nå som Über og Airbnb. De revolusjonerer virkelig folks brukeropplevelser, med en wow-faktor.
Da Über kom til Norge
Jeg var med å hjelpe Über til å komme til Norge, og første gangen jeg benyttet meg av tjenesten, var det en enorm befrielse. Det var positivt hyggelig, trygt, trivelig, rent og pent. Alt var bra. Jeg slapp til og med å betale, fordi det gikk automatisk. Om du har fokus på å bli desidert best på den ene tingen du driver med, da løser alt det andre seg. Hvorfor er ikke Aftenposten Norges beste nettavis for eksempel? Det kan godt hende de er det, men de burde så til de grader vært det. Det virker som de er altfor opptatt av hvordan i alle dager de skal tjene penger. Eneste måten for Aftenposten å tjene penger på er å lage Norges beste nettavis, som alle har lyst til å lese. Det åpenbare stedet du skal gå inn når du skal se om det har skjedd noe. Isteden går folk på VG. Som ikke lenger er en avis, men en underholdningsportal med for mange videoer.
Hvordan få med seg aksjonærene på dette?
Du er helt avhengig av å ha aksjonærer som våre, som har troen på at dette blir fantastisk bra på 10-20 års sikt, men ikke nødvendigvis bra om to måneder eller et halvt år. Jeg har aldri hørt vår toppsjef si ordet omsetning eller inntekt. Han er ikke interessert. Han lar noen andre snakke om det, men snakker ikke om det selv. Han snakker utelukkende om sluttbruker, sluttbruker og sluttbruker. Vi skal ha bedre produkter, de skal være raskere, de skal være på flere språk, de skal gjøres folks hverdag enklere, bedre og lettere. Litt som IKEA. IKEA er vel en av de få selskapene som vi liker å sammenligne oss med der, som også gjør folks liv enklere og billigere.
Hvordan ser ditt bilde av fremtidens leder ut?
1: Utrolig god på endring. Change Management vil uten tvil bli det viktigste.
2: Gjennomføring. Rett og slett evne å gjennomføre endringen og ansette de riktige folka til å utføre disse. Vi må ansette de som lærer fort og synes forandringer er moro.
3: Har et stort mot.
To store og tøffe snuoperasjoner for Schibsted og Hurtigruten
Jeg vil trekke frem Schibsted som et eksempel på dette. Det Kjell Aamodt gjorde i 1996, det tror jeg noe av det tøffeste en leder har gjort, som jeg har hørt om. 1996 var det beste året til Aftenposten. Det beste året til Schibsted frem til da. Men de begynte å se hvor dette bar hen. Så de tar da et rubikkmarkedet som de har 100% monopol på i Aftenposten og bare fjerner det. Bare stillinger var verdt 750 millioner kroner, eiendom var verdt en milliard og bilmarkedet var verdt 500 millioner. Så lager de Finn.no, som omsetter for mye mindre, men som har 50% brutto margin og netto fortjeneste som er langt høyere. Deretter bygges dette nye selskapet opp med en classified strategi som revolusjonerer hele verden. Fantastisk! Det innebar høy risiko å gamble på det på den tiden, men helt kritisk nødvendig. I dag fremstår Schibsted globalt sett, som det ledende digitale mediehuset.
Da Daniel Skjelldal kom inn i Hurtigruten, stod det dårlig til på mange områder og de økonomiske resultatene var svake. Han startet med å flytte hovedkontoret til en annen by og hente inn en ny toppledelse. Hurtigruten drev på den tiden å serverte krabber fra Kina, i Lofoten. Når Daniel kom inn, sa han at det ikke skal serveres en eneste råvare i denne båten som ikke kan fiskes fra denne båten. Her skal det være autentisk. Det sier seg egentlig selv at det bør være slik, men han gjennomførte disse forandringene som var helt nødvendig. I fjor leverte han det beste resultatet til Hurtigruten noensinne. Her har man vært villig til å gjennomføre forandring og vært villig til å ta store tøffe tak som krever mye mot. Det har vært fantastisk moro å sitte på sidelinjen og følge med på hva de har gjort og hva de har fått til.
Innovasjon er nærmest blitt et moteord, og mange mener det er det viktigste ledere kan legge tilrette for. Hva tror du blir det viktigste for fremtidens virksomheter?
Innovasjon er viktig, men det er forferdelig viktig å finne den ene tingen du skal være god på og så rendyrke det! Ta for eksempel Statoil. Hva er egentlig Statoil? Er det et oljeselskap, er det energiselskap eller er de et drillingselskap? Jeg mener at Statoil er et drilling selskap. De er best i verden på å finne noe under bakken, bedre og billigere enn noen andre kan gjøre det. Spesielt på dype hav. Om vi går tom for olje, skal ikke Statoil begynne med solenergi. Det kan de ingenting om. De skal heller ikke begynne med vindenergi, de er ikke et energiselskap. De er et drilling selskap.
Et godt eksempel på dette er at for noen år siden da Statoil dro til Afrika med masse skip og fly for å frakte mye drillingutstyr ut i Sahara. De mente de hadde funnet olje. De drillet og drillet, og fant til slutt en gigantisk reservoar av ferskvann under Sahara. Er det interessant? Ja, jeg tror det, men var det interessant for Statoil på den tiden? Nei, fordi de var et energiselskap de. De forlot fort Sahara og lot utstyret stå igjen. Så kom to Australiere forbi, Statoil hadde til og med satt igjen to vakter der for å passe på utstyret. Det er slik Statoil er, de driller etter olje, men fant ikke annet enn masse vann. Det var kjedelig for dem. De australske gutta derimot, sier til Statoil at de vil leie dette utstyret. Statoil tenker da at, gjerne for oss. Det er jo bare vann der. Men noe lenger tenkte de kanskje ikke. For hva er det med vann i Sahara? Jo, det er verdt ti ganger mer enn det olje er verdt. De gutta ble veldig rike fort.
I fremtiden ser jeg for meg et Statoil vil være verdensledende på å løse hungersnød, nød, tørke og utbredelse av ørkener. De kan bli vannleverandøren til hele verden, fordi de er best på å finne ting under bakken. Så om jeg skal definere den lederoppgaven som blir viktigst mot fremtiden, så blir det å finne den ene tingen du er best på, og så rendyrke den. Istedenfor at du på død og liv skal ekspandere inn i områder du egentlig ikke har kompetanse til.
Apple-bilen
Noen snakker om at Apple også skal lage bil. Det har jeg ingen tro på, og hadde selv aldri kjøpt en Apple-bil. Det blir som når Bill Gates sa til bilbransjen i USA: “Hvis deres bransje hadde samme innovasjonstakt som Microsoft, så hadde en bil i dag, kunnet kjøre rundt hele jorden på en tank bensin.” Toppsjefen i General Motors svarte på dette og sa: ”Med all respekt Bill Gates, men hvis General Motors hadde hatt noe av samme kvalitet som en windows-pc så måtte du ha trykket kontroll-alt-delete fire ganger før du kom til hytta”. Den sjansen kan de ikke ta. Spesielt ikke hvis man skal kunne ligge i 200 km/t på motorveien. Det er noen avveininger som må gjøres der. Ha fokus på dine kunder og brukere og bli best på å levere en løsning for dem. Det er alt som skal til for å lykkes i fremtiden!
