Hun er kanskje lillesøsteren til Siv Jensen, men for Nina Jensen (Generalsekretær WWF-Norge) var det ikke finans, men den grønne kampen som førte henne helt til topps.
Om kvinnen med en panda på brystet
Nina er ikke fylt 40 år enda, men i slutten av 2015 kan hun endelig feire et rundt tall. Hun er i dag generalsekretær for miljøorganisasjonen WWF-Norge og har vært det siden 2012. Hun har i år vært ansatt i organisasjonen i ti år, så i år er det mye å feire. Før hun tiltrådte stillingen som generalsekretær, jobbet hun tre år som frivillig i organisasjonen ved siden av studier og jobb og noen år som rådgiver og fagsjef. Hun sier selv at hun startet som frivillig, fordi hun visste at det var her hun ville jobbe. Hun har aldri angret en dag på denne avgjørelsen. For Nina var ikke topplederstillingen et mål i seg selv, der har veien blitt til mens hun har gått. For henne var det organisasjonen som var målet, og hvilken stilling hun jobbet i var ubetydelig. Det ser ut som det ekte engasjementet og lidenskapen for saken har gitt god resultater. Det er med rette at Nina med hennes engasjement, kan kalles Norges grønne førstedame.
En verdensomspennende miljøforkjemper
WWF er verdens største naturvernorganisasjon og ble etablert i 1961Vi er til stede på alle kontinenter og i godt over 100 land, med rundt 6000 ansatte globalt. I Norge har vi rundt 43 ansatte. Hovedformålet vårt er å skape en framtid der mennesker lever i harmoni med naturen. Så vi jobber for å ta vare på natur og dyrearter, hindre overforbruk og forurensing, og for å sikre bærekraftig bruk av fornybare naturressurser. Derfor jobber vi i et veldig bredt spekter av bærekraftsoppgaver, fra dypt ute i felt og de dype skoger og inn til presidentkontorene. Så vi er aktive på veldig mange ulike nivåer og arenaer. Det er nettopp dette som gjør organisasjonen spennende og ikke minst effektiv.
Jeg er så heldig å få lov å lede denne organisasjonen i Norge. I praksis betyr det at jeg har ansvaret for den daglige driften av organisasjonen, for de 43 ansatte som vi er og for et budsjett på ca. 100 millioner, som i stor grad går til utenlandske prosjekter i Afrika, Kina og det østlige Europa. Jeg har da ansvaret for strategiarbeid og langsiktig planlegging, men også ansvaret for kommunikasjon, mediearbeid og ekstern påvirkning mot sentrale politikere. Men først og fremst sørge for at organisasjonen funker og at folk trives.
Lederkarrieren
Jeg har jo ikke noe sånn tradisjonell lederutdannelse, men har jobbet både som prosjektleder og konsulent. Der har jeg vært leder for mindre team og prosjekter, spesifikt i reklamebransjen som jeg jobbet i 7-8 år før jeg begynte i WWF ved siden av studier. Utover det så har jeg lederkarrieren min i WWF. Hvor jeg har hatt utvalgte lederposisjoner. Først var jeg leder for havmiljøavdelingen med et team på tre stykker. Deretter var jeg leder for hele naturvernavdelingen, som da var et mye større team på ca sju eller åtte personer. Etter det ble jeg fagsjef, med det totale ansvaret for alt det faglige og politiske arbeidet som organisasjonen drev med. Teamet der var på ca 15 personer, og da med mellomledere under der igjen. Så ble jeg utnevnt som generalsekretær i 2011.
Min akademiske bakgrunn er en bachelorgrad i marinbiologi fra James Cook universitetet i Australia. Etter den tok jeg mastergraden min i arktisk marinbiologi på Fiskerihøyskolen i Tromsø for å få ytterperspektivene innenfor marinbiologi, både tropisk og arktisk. Det synes jeg har vært veldig spennende og er veldig glad i ytterpunkter, kontraster, å se hvordan ting henger sammen selv om de kan stå veldig langt fra hverandre.
Hvordan utnytter du nye digitale kanaler for å kjempe den grønne sak?
Det er noe som «dessverre» tar betydelige deler av livet mitt. Det er et utrolig spennende verktøy som jeg bruker mye, både privat og i jobben. Det er et nyttig verktøy både for å kommunisere vårt budskap til en bredere del av befolkningen, men også for å målrette et budskap inn mot konkrete politikere og media. Vi prøver hele tiden å ligge litt i forkant i forhold til ny teknologi, digitale verktøy og sosiale medier. Det går utrolig fort i svingene, så jeg må innrømme at det er ikke alltid like lett å henge på. Vi prøver i alle fall. Vi har dedikerte team hos oss som jobber spesifikt med sosiale medier. Vi har i første omgang valgt å prioritere Instagram, Twitter og Facebook. Det kan allikevel bli veldig mange andre kanaler som etter hvert blir viktig. Spesielt for å nå ut mot barn og unge som ikke ser på tv og ikke beveger seg i de sfærene der vi er. Derfor blir det en viktig oppgave å sørge for å dra med de som faktisk skal løse problemet og som skal være fremtidens ledere. Det er kjempeviktig, og da må du være tilstede i sosiale medier.
Hvorfor sier du at det dessverre tar betydelig deler av livet ditt?
Innimellom må jeg si at det føles litt som en belastning, fordi man skal være på hele tiden. Jeg får Twitter-varsler opp på telefonen hele tiden. Det gjør jo at hjernen aldri kobler av. Så det å skru av telefonen innimellom er blitt stadig viktigere tenker jeg. Vi må ha litt totalt fri innimellom rett og slett. Det er det jeg legger i «dessverre». Det går veldig mye tid med til det, samtidig som det er et utrolig effektivt verktøy for å få ut budskapet ditt og for å kommunisere direkte med utvalgte folk. Vi ville ikke sittet her og snakket sammen i dag for eksempel, hvis vi ikke hadde kommunisert med hverandre på Twitter. Det åpner veldig mange spennende dører. Så jeg ville aldri vært det for uten. Det er en balansegang mellom å bli slukt av det, og å bruke det på en effektiv måte.
Tror du at mange maser om balanse fordi de fortsatt ser på sosiale medier som noe nytt, og at dette er en balanse vi naturlig vil finne for oss selv når det modnes?
Det tror jeg absolutt vil bli helt påkrevd rett og slett. Om vi ikke til slutt finner vår egen balanse, tror jeg folk vil bli utbrent og utslitt relativt tidlig. Det ser vi signaler på allerede. Det er en del barn og unge, som begynner med sosiale medier i veldig ung alder. Det presset det legger på dem i forhold til åpenhet og i forhold til å være på en bestemt måte, det tror jeg ikke nødvendigvis er helt sunt. Når slike ting tar litt overhånd, så kommer det alltid en form for motreaksjoner. Derfor tror jeg både det vil komme motreaksjoner, men jeg tror også at forholdet til de sosiale mediene vil normalisere seg. Så har du det igjen da, at mange trodde Facebook ville floppe for noen år siden nå, og noen sa at, nei, nå er Facebook helt ut. Det stemmer jo ikke i det hele tatt. Altså, folk er jo på Facebook som aldri før, og når det er den største mediekanalen vi har, så er jo det både spennende og litt skremmende, tenker jeg, for det gjør jo noe med det tradisjonelle mediebildet og hva vi får med oss av nyheter. Det gjør at man også kan bli mye mer selektiv i forhold til hva man får med seg, og kan også gjøre at man mister litt de der felles referansepunktene som han hadde tidligere hadde når man henviste til «har du lest i avisa at …?» Hvis man får i gjennom bare sine filtrerte søkemotorer eller tilrettelagte visninger, da, i sosiale medier.
Hva mener du vil bli viktig for fremtidens ledere?
Jeg tenker egentlig flere ting, i og med at jeg jobber i en naturvern- og miljøorganisasjon, tenker jeg at bærekraft-spørsmål kommer til å bli stadig viktigere. Det vil måtte stå helt sentralt i enhver fremtidig forretningsmodell, både fordi det blir en økende grad av knapphet av ressurser, men også fordi forbrukere og ansatte kommer til å bli mer bevisste og dermed kommer til å stille krav til at det er en integrert del av forretningsvirksomheten. Dette må fremtidige ledere i større grad ta stilling til, fordi dette er kriterier folk styres etter når de velger jobb, men også når de vurdere om de ønsker å bli i en jobb. Det må være en større mening enn bare den jobben du gjør.
“Alle ønsker vi å ha en eller annen form for stolthet til vår egen arbeidsplass.”
Dette gjelder både i forhold til at bedriften selv tar et større ansvar enn bare for den daglige driften, at den er del av noe større, men også andre typer sosiale tiltak hvor man kan bidra til en bedre framtid for andre enn bedriften selv. Det kommer til å stå helt sentralt.
En helt ny dynamikk
Fremtidens medarbeidere vil nok bli mer kravstore. Vi lever i dag i et samfunn hvor det både er høy etterspørsel etter flinke folk, men også hvor unge lever veldig dynamiske liv. Det skjer mye hele tiden. Det er veldig hektisk og man har mye kortere tidshorisonter, som vil medføre at folk har ikke den samme lojaliteten til arbeidsplassen sin som det man hadde før. Det betyr at man må forholde seg til ansatte som er mer flyktige. Det vil skape en helt annen dynamikk på arbeidsplassen. I motsetning til de gamle fabrikkene som man hadde på industriplassene i Norge hvor du var i samme jobb i 40-50 år. Det er ikke realiteten i dag, og det kommer ikke til å være det om 15 år heller. Hyppigere jobbskifter vil stille større krav til ledere for å bidra til å skape et godt arbeidsmiljø. Det kan bidra til at du kan holde på folk litt lenger, men også at du bedre kan takle en mer rullerende arbeidsstokk.
Minefelt og puter under armene
Veldig mange i dag er jo høyt utdannede, nesten litt for høyt utdannede. De har veldig stor tro på egen leveranseevne og kraft, og har ikke nødvendigvis så veldig mye arbeidserfaring bak seg. Allikevel tror man at man er best i verden. Det har jo noe å gjøre med hvordan samfunnet vårt er i dag og at man har foreldre som bygger opp barna sine til å tro de er best i verden, uten å nødvendigvis stille krav. Så man er veldig god på det å, nå er dette her litt sånn minefelt men, man har vært veldig god på å sy puter under armene på barna våre. Dette gjør at man er vant med å ha det veldig godt, stort sett få det som man vil, ikke bli stilt veldig mye krav til, og allikevel tro at man er best i verden.
Jeg tror det vil bli krevende for disse menneskene, fordi at man vil møte en ganske brutal virkelighet når man kommer ut i arbeidslivet. Det er veldig krevende også for ledere og arbeidsplasser å lede denne type individualister, fordi det skaper en helt annen type dynamikk. Ledere må tenke litt annerledes i sin lederstil, både med tanke på å gi mer frihet under ansvar, ikke prøve å være like toppstyrt og heller ikke være en kontrollfrik. Det er mye man da må ihensynta som leder for å utnytte denne individualismen til å skape ny type innovasjon og kraft på arbeidsplassen. Ingen tvil om at det er en stor utfordring for mange ledere i dag og vil være det fremover.
Hvordan forandrer ledelse seg gjennom tidene?
Det er vanskelig å si, for en del av de elementære lederprinsippene vil jo være de samme. Utfordringene som lederne møter på vil derimot endres. Som leder vil det fortsatt være like nødvendig som før å være en person som kan være visjonær, som kan inspirere de ansatte, som kan gi en forståelse av «hvorfor er vi her?», «hva gjør vi?», «hvor skal vi?», «hva er målet?» Som kan sørge for å få de ansatte til å dra i samme retning og skape den nødvendig motivasjonen for å levere de målene man har. Alle disse tingene vil alltid være akkurat det samme. Det er også mulig å se for seg en framtid der man har flere på arbeidsplassen som fyller disse rollene. At man ikke nødvendigvis har én gallionsfigur på toppen som er den inspiratoren eller drivkraften. Kanskje vi heller har flere gallionsfigurer om man skal bruke det begrepet, på arbeidsplassen som bidrar til å flytte fjell på flere områder.
Disruptiv teknologi, skyer og brand management
Du vil ikke klare å være en god leder uten å forholde deg til disruptiv teknologi. Ting skjer så eksepsjonelt raskt, at man må være tett koblet på den eksterne virkeligheten. Digitaliseringen av hele samfunnet ser vi allerede. Alt skal nå foregå i skyen. I tillegg stille sosiale medier helt andre krav til ledere. Det stiller helt andre krav til åpenhet og transparens, som vil innvirke på hva du vil fokusere på i bedriften og hva du må levere på. På bakgrunn av dette blir både kommunikasjon internt og eksternt mye viktigere. Brand management og hvordan du forholder deg til denne økende graden av åpenhet og synlighet. Flere av dine ansatte vil være en forlenget arm ute i den eksterne verden og kommuniserer på vegne av bedriften. Hvordan håndterer man det? Der er det mange som møter seg selv i døren allerede, ved at man har ansatte som romsterer rundt i sosiale medier og da etterlater et inntrykk der ute som nødvendigvis ikke er det du ønsker for bedriften. Både krevende og spennende på mange måter.
Det tradisjonelle kontorets død
Internasjonalisering av samfunnet vil bli en viktig å hensynta for fremtidens ledere, det er det ingen tvil om. Det avhenger selvfølgelig av hva slags bedrift du leder og hvem du er leder for. Verden blir i økende grad mindre, og vi kobler oss på verden på alle mulige måter. Samtidig blir det også på en eller annen forunderlig måte en økende grad av isolasjon, vet at mange i mye større grad har behov for å hegne om seg selv og sitt eget. Det ser man jo også i den globale politikken. Med økt globalisering så blir det også mer individualisering.
For en organisasjon som vår, hvor man har hatt tradisjonelle kontorer i ulike deler av verden, er jeg usikker på om det vil bli strukturen for fremtiden. Vil vi i det hele tatt ha kontorer? Kanskje det blir mer løsrevet, hvor man egentlig kan sitte hvor som helst over hele verden, og likevel fungere godt sammen som et team. For oss som en global organisasjon, ønsker vi en mye mer distribuert kontorform for de ansatte. En form som gjør det mulig å være fleksible og jobbe på de ulike stedene der det skjer. Fremfor at man sentraliserer og har folk plassert på utvalgte fysiske kontorer i store byer.
Du nevner at mer fleksible arbeidsordninger er ønskelig for dere som organisasjon. Hvilke positive effekter ser du for deg mer fleksible arbeidsformer vil ha?
Det gir selvfølgelig økt grad av fleksibilitet for arbeidstakerne, som igjen gjør at de får mer tid til å prioritere selve oppgaven enn at for eksempel tiden går bort i tapt reisevei. Jeg tror at det gjør at man blir en mye mer lojal arbeidstaker, når man får den fleksibiliteten og den tilliten. Det skaper en spennende dynamikk, fordi man også bringer verden enda tettere på. Du er ikke lenger nødvendigvis bare kollega med den du sitter inne på et kontor med, hele verden er nå ditt kontor og alle er din kollega. En av utfordringene det også bringer med seg, er jo selvfølgelig at det kan forsterke individualismen. Det kan fort bli vanskelig å opprettholde et fysisk og tett arbeidsmiljø om alle blir sittende på hjemmekontorer rundt omkring. Det kan bli ganske trist etter hvert. Da må vi nok finne andre måter å møtes og sosialisere på.
Lederen har aldri vært den smarteste
Jeg har faktisk aldri tenkt at ledere er de smarteste, jeg tenker at den smarteste lederen er den personen som omgir seg med medarbeidere som er smartere enn seg selv. Da er du en god leder og en modig leder. For å være en god leder, så dreier det seg ikke om å ha mest kunnskap eller utdannelse, men det dreier seg om å kunne få andre til å fungere godt sammen for å levere oppgavene vi sammen skal levere. Du må også vite hvor du kan hente nødvendig kunnskap og støtte for å få ting gjort på en mest mulig effektiv måte. Det er nødvendigvis ikke sånn at folk har blitt mer kompetente over tid. Det spørs hva man legger i «kompetanse». En ting er at man kanskje har folk som er høyere utdannet, med doble mastergrader eller to PhD’s i dag. Jeg vet likevel ikke om vi nødvendigvis blir så mye mer smartere av den grunn. Vi glemmer litt verdien og viktigheten av livserfaring, engasjement og mellommenneskelige relasjoner. Det er der veldig mange av resultatene skal skapes. Det dreier seg om å lese andre mennesker, å forstå hva som får de til å fungere, og sist men ikke minst dreier det seg om påvirkning.
Unger som stirrer for mye inn i telefonen sin
Hvis du ikke har arbeidserfaring, hvis du ikke er god på mellommenneskelige relasjoner, så får du rett og slett ikke til jobben din. Du må i ha en kombinasjon av faglig tung kompetanse og menneskelig tung kompetanse. Med en økende grad av digitalisering, sosiale medier, og barn i dag som sitter mer og mer inne, så er det ganske mye man mister. Du kan se unger som sitter rundt et bord hvor alle stirrer ned i telefonen, og gjerne kommuniserer med hverandre gjennom telefonene, selv om de er fysisk tilstede sammen. Mye kompetanse rundt det å bygge relasjoner og forståelse av andre mennesker vil da bli borte. Det sies at 70 % av kommunikasjonen vår er non-verbal. Vil vi miste den kompetansen som er nødvendig for å forstå den non-verbale kommunikasjonen underveis? Det er enkelt å bli mer boksmart, men ikke nødvendigvis enkelt å bli mer kompetent.
Tenker du da at relasjonell kompetanse vil bli en mangelvare?
Jeg tror i alle fall de som er gode på det vil ha et fortrinn. Vi ser jo allerede i dag at veldig mange som søker jobb hos oss, har null jobberfaring, men veldig mye utdannelse. For meg er ikke det en optimal arbeidstaker. Det spiller ikke noen rolle for meg nødvendigvis hvilke jobber du har hatt. Om du har jobbet i et bakeri eller stått i en bokhandel eller vært forskningsassistent, det er egentlig helt knekkende likegyldig. Det som er viktig er å faktisk ha fungert i et arbeidsmiljø, forholdt deg til ledelse og forstått hvordan ting funker på en arbeidsplass. Det er kjempeviktig. Da har du lært å kunne forholde deg til mennesker som du ikke nødvendigvis kjenner og ikke nødvendigvis liker, men lært deg å håndtere ulike situasjoner som oppstår.
Et råd til dagens unge
Et råd jeg vil gi til unge mennesker i dag er å ikke glemme viktigheten av å ha en helgejobb og skaffe seg den kompetansen det innebærer å ha fungert i en jobb. Det er kjempeverdifullt og veldig mange etterspør dette. Nå snakker vi bare om Norge, og vi har det eksepsjonelt godt. Det er veldig mange foreldre som sier «nei, stakkars, skal du måtte gå med avisa» eller «må du ha en helgejobb. Vi skal jo klare å ta vare på ham, eller henne». Det er helt misforstått at man tror at det å la unge jobbe litt gjør at man anses å ikke greie å ta vare på sin foreldreoppgave.
Hvordan skal “barna som fikk alt i hendene” finne sin drivkraft?
Det vil alltid være ulike drivkrefter som får folk til å levere. Det er ingen tvil om at det som driver folk i dag er noe helt annet enn det som drev folk for 40-50 år siden. Da var det kanskje mer en dyd av nødvendighet, du måtte gjøre det fordi du trengte pengene. Det gjorde at man i større grad var lojal mot arbeidsplassen, fordi risikoen var rett og slett for stor til at man kunne tillate seg noe annet. De aller færreste hadde da et sikkerhetsnett. I dag har veldig mange et mye større sikkerhetsnett, som gjør at man er villig til å ta mer risiko i forhold til å bytte jobb. Vi har mer utdannelse og det er kanskje ikke de samme tingene som driver oss som tidligere. På mange måter er det tøffere å være ung i dag enn det det var når vi vokste opp. Det stilles enorme krav til folk som vokser opp i dag. Jeg ville aldri byttet. Aldri i verden.
Flere vil bli utbrent og kjørt i ung alder
Det eneste jeg synes er positivt, er at i dag er det mer akseptert og anerkjent å være flink på skolen. Når jeg gikk på skolen, så var jeg littt sånn «jævla skolelys-type». Det er det lenger mellom hver gang man hører om i dag. Det er et helt annet press, og det er blitt kult å være flink. Det gjør også at det blir et enormt press på alle som går på skole både fra samfunnet, medstudenter og hjemmefra. Du skal være skoleflink, ha de kuleste klærne og de beste vennene.
“Det presset som legges på unge i dag er en kjempeutfordring.”
Det kommer til å føre til at flere blir utbrent og utkjørt i ung alder. Det må vi alle ta et ansvar for å håndtere. Det fokuserer vi mye på i egen organiasjon. Vi har en gjeng med eksepsjonelt engasjerte medarbeidere, som virkelig brenner for det de driver med og som er villig til å jobbe nesten døgnet rundt for levere resultatene. Det er ikke lønnsmotivert. Det å som ledere bidra til å justere forvetningene medarbeidere har til seg selv, og i forhold til det man måtte forvente av arbeidsplassen vil bli en viktigere og viktigere lederoppgave. I tillegg må vi sørge for en god balanse mellom det å gi folk frihet til å levere, men også holde de nødvendig tilbake for at de ikke skal kjøre seg i et blindspor.
Finner du en fasit, send den gjerne til meg
Det vil bli veldig krevende å lede fremtidens individualister, og jeg har ikke noe fasit på det. Finner du en, så send den gjerne til meg. Jeg synes det er vanskelig, men jeg tror større grad at frihet under ansvar er en av måtene å løse det på. Samtidig må vi være tydelig på våre forventinger i form av tydelige visjoner og mål. Dette må brytes ned i mer kortsiktige og tydelige mål sånn at alle er klar over hva det forventes å levere på der og da. Friheten ligger i å selv kunne velge veien til målet. Det er jo ikke slik at alle arbeidsplasser vil være fylt med folk som bare vil bestemme selv, det tror jeg ikke. Jeg tror også veldig mange ønsker å bli styrt, eller bli fortalt hva de skal gjøre. Så man må fortsatt tilpasse seg individuelle behov. Jeg ser allerede i dag at det er en mye større andel individualister i arbeidslivet.
Den eldre generasjonens mareritt
Det å lede ulike generasjoner vil jeg absolutt ikke satt på toppen av lista over utfordringer. Det måtte i så fall være mest knyttet til digitalisering og det jeg nevnte om disruptiv teknologi, fordi endringene skjer såpass raskt. For de yngre generasjonene vil det bli veldig lett med den økende graden av bruk av sosiale medier, elektroniske verktøy, telefoner og elektroniske kalendere. Det er ikke like lett for de eldre generasjonene å tilpasse seg alt dette. Noen vil klare det, for andre fremstår det som et komplett mareritt. Vi må da ha en større grad av fleksibilitet, tilpassing av oppgaver i forhold til hva folk har forutsetning for å klare å henge med på. Vi kaster bort mye tid om vi har samme malen for absolutt alle arbeidstakere. Det funker ikke. Ikke med så mange ulike generasjoner, og med så mange ulike individer og sterke individualister. Vi må få en større grad av fleksibilitet.
Mangfoldet tar oss et skritt lenger
En økt grad av mangfold i forhold til kulturell og geografisk bakgrunn, alder, kjønn, legning og interesser vil bidra til å skape et godt arbeidsmiljø. Ulike typer mennesker bidrar til å sette premissene for hvordan det skal være på arbeidsplassen og gjør at man vil få økt toleranse, økt forståelse, og at man får veldig ulike innspill og ulike innfallsvinkler inn i arbeidet. Dette gjør at vi kan bevege oss ett skritt lenger, enn om arbeidstakerne bestod av en ensartet gruppe mennesker. Det vil bli en styrke, men også en utfordring. Det vil bli veldig mange ulike språk. Språkforståelse og kulturforståelse vil bli viktig. Med mange ukuje bakgrunner, for eksempel ulike religioner, kan sterke brytninger oppstå. Det kan føre til nye typer konfliktsituasjoner på arbeidsplassen som man bør være obs på som leder. Dette vil også kreve større grad av tilrettelegge for ulike valg og behov som det medfører å komme fra ulike kulturelle, religiøse og geografiske bakgrunner.
Når det store haraballet skal håndteres
Jeg tror på en flat struktur og ikke på hierarkiet. Tiden hvor man har en ensom toppleder som sitter som en gallionsfigur låst inne på sitt kontor og dominerer og kontrollerer alle, er forbi. Det er ikke fremtidens lederrolle. Samtidig tror jeg ikke at bør ende opp i en situasjon hvor man har 25 ledere av en bedrift. Det tror jeg vil være eksepsjonelt krevende fordi man vil fortsatt måtte ha ett overordnet mål eller formål med virksomheten. Det å da ha en eller noen få som har det helhetsblikket og som evner å styre en større gruppe i riktig retning vil fortsatt være viktig. Fremtidens leder blir nok i større grad en del av det bredere teamet, og vi vil nok legge tilrette for at flere kan ta ulike delere av lederoppgavene. Det er ikke noe poeng at lederen skal sitte med alle oppgavene. Å delegere og fordele en del sentrale lederoppgaver vil nok bli en virkelighet. Det vil fortsatt være behov for noen som peker ut tydelig retning, og som man kan komme til når det store haraballet må håndteres.
Remote management
Vi i WWF lever i den nye virkeligheten allerede i dag. Vi har folk som sitter over hele verden. I min ledergruppe har jeg fire personer. En av dem sitter ikke her i Norge, og det funker faktisk ekstremt godt. Gjensidig respekt og tillit blir selvfølgelig veldig viktig, at man er god på kommunikasjon og på å bruke andre typer kommunikasjonsverktøy for å bringe folk inn og teamet sammen. Utover det så tenker jeg at det kun er en fordel.
Du trekker frem at dere som en miljøorganisasjon er fremtidsrettet på mange måter. Hvorfor er det blitt viktig for WWF?
Vi er en miljøvernorganisasjon som ønsker å være litt i forkant. Det gjør at folk har en større grad av aksept for at man jobber på den måten, og at man ikke alltid kan kan samle alle på samme sted til samme tid. Det er også fordi vi faktisk jobber over hele verden. Da må vi kunne kommunisere enten via Skype, Telegram eller Snapchat for å få ting til å fungere. Det å jobbe i virtuelle team er noe vi er veldig vant med. Allikevel er ikke det alltid problemfritt, men de utfordringene må man lære seg å takle.
“Når du skal ha et telefonmøte med folk fra fem ulike tidssoner, hvor én sitter oppe på en fjelltopp i Himalaya og én annen sitter inne i bushen i Kongo, så er det klart at det er krevende.”
Hvor mange dager i uka skal det være lov å gå på ski i arbeidstiden?
Det er noe man i dag forventer eller krever, det er merkelig på mange måter. Vi må ha noe mer å by på for at det skal bli attraktivt, og sette tydelige grenser for hvor langt man er villige til å strekke seg. Det skal legges tilrette for utvikling, men det må være utvikling som er relevant for den arbeidsplassen du jobber på. En del av selvrealiseringen vil også være å ha en økende grad av stolthet og respekt for den arbeidsplassen du jobber på. Derfor må vi integrere bærekraftsprinsipper i virksomhetstrategiene dere ute, for å sikre den lojaliteten til fremtidige ansatte. De ønsker å vite at de jobber på en arbeidsplass som tar sitt samfunnsansvar på alvor. Større fleksibilitet vil vi ikke komme utenom. Hos oss, har vi det slik at vi har en kjernetid, men at vi ikke følger den slavisk. Noen trives godt med å jobbe på kveldstid, andre trives godt med å jobbe tidlig om morgenen. Så lenge du leverer på de oppgavene du skal, så ønsker ikke jeg å bestemme når du skal jobbe. Jeg forventer at folk er tilgjengelig i kritiske perioder. Om du sitter her eller der spiller ingen rolle. Jeg har for eksempel en assistent. Hun sitter bare her på kontoret én uke i måneden, ellers er hun helt andre steder. Det fungerer veldig godt.
Hvordan fungerer en mobil assistent?
Det går i å håndtere møtebookinger, reisebestillinger, planlegge ukene og fremskaffe viktig informasjon. I dag foregår alt digitalt, så det fungerer veldig fint. Det fordrer at man er litt fleksibel selv som leder også. Jeg vet ikke om det vil oppleves som en del av selvrealiseringen, men for å bruke henne som et eksempel: Hun har bestemt seg for at hun ønsker å gjøre en del ting som er viktig i hennes liv, som da krever at hun er andre steder. Den fleksibiliteten kan hun gjerne få, så lenge hun gjør de oppgavene jeg har behov for at blir gjort.
“Det spiller ingen rolle for meg hvor du sitter. Jeg trenger ikke å bli leid rundt.”
Det er noen som trenger det, og det finnes ikke noen fasit på dette. Det må være tilpasset hver enkelt leder og hver enkelt arbeidsplass. Vi kommer tilbake til de samme ordene: fleksibilitet, dynamisk, at man i større grad som leder kan ha en eller annen trygghet på at man er leder for en grunn, og at man da kan både delegere mer ansvar, men også ha større tillit til de som jobber hos seg.
Du rekker knapt å knipse med hendene
Det blir ikke nødvendigvis viktig med innovasjon og entreprenørskap for lederens del, men å sørge for et arbeidsmiljø hvor man tilrettelegger for innovasjon og entreprenørskap blir en viktig lederoppgavel. Vi må kvitte oss med rigide styringssystemer og legge tilrette for økt grad av frihet hvor denne typen initiativer kan blomstre. Det kan være strategier og arbeidsplaner som ikke er 100 % låst, men hvor man for eksempel har 30 % fastlåst, og resten er dynamisk for å kunne være innovativ og plukke opp nye muligheter, og ikke minst tilpasse seg en verden i rask endring. Før du rekker å knipse med hendene, så har det skjedd noe nytt. Det er ikke lenger lineære vekstmodeller, det er eksponensielle utviklingsmodeller, som stiller helt andre krav til arbeidsplasser, til arbeidstakere og til ledere. Vi må være mye tettere koblet på den eksterne verden, bringe den mye tettere inn og følge med på hva som skjer ute. bringe inn de mulighetene det bringer med seg og da må man klare og tenke og være innovativ, i blodet. Ikke alle er innovative av seg og har dette i blodet, og det må man ta hensyn til.
“Vi kan ikke ha et kontor hvor alle løper rundt og skal være innovative og kreative og skape noe hele tiden.”
Noen må også være kjernen som gjennomfører og utfører. Innovasjon og entreprenørskap dreier seg om mer enn å bare skape noe nytt, det dreier seg også om å klare å tenke litt nytt innenfor fastlåste problemstillinger eller innenfor den virksomheten som man driver i dag, for å kunne løse problemer på en kjappere og mer spennende måte i fremtiden.
