Statssekretæren som skal modernisere Norge

Mange av oss ser på offentlig sektor som traust og kjedelig. Er det en mann som kan gi oss innsikt i noe annet, så er det Paul. Nå skal Norge moderniseres!

Hvem er Paul?

Han er 49 år, og samboer med Lisa. Sammen har de tre barn og er bosatt i Bærum. Til daglig er han statssekretær i Kommunal- og moderniseringsdepartementet, og har vært i denne stillingen siden oktober 2013. Han er opptatt av globalisering, innovasjon, forskning, miljø, energi, ledelse, politikk, dataspill, rødvin og fotball.

Ikke noe jeg vil anbefale mine barn

Akademisk er jeg litt sånn halvstudert. Jeg begynte på Universitetet i Oslo, og har to grunnfag. Et i statsvitenskap og et i historie, etter å ha tatt realfagslinje på videregående. Så fant jeg ut at studier hadde jeg ikke tid til, fordi jeg hadde begynt min aktivitet som politiker. Jeg var i SV den gang, og ble jeg valgt inn på Stortinget i 1989 i en alder av 24 år. Derfor fullførte jeg aldri noen grad på Universitet. Det har vel i og får seg gått bra likevel, men å ikke ta utdanning, er ikke noe jeg vil anbefale min barn. Det var kanskje lettere før.

Hva jobber han egentlig med?

Jeg har per i dag ikke personalansvar, så nå er jeg i en litt spesiell lederrolle, en politisk lederrolle der jeg jeg del av et politisk lederteam i et departement. Som statssekretær i kommunal – og moderniseringsdepartementet, er min nærmeste sjef statsråd Jan Tore Sanner. Fordi vi er et stort departement er det hele sju stykker i politisk ledelse. Vi er fem statssekretærer som har fordelt avdelinger mellom oss. Til sammen er et 420 ansatte. Det man ikke har når man er politisk leder, er den egentlig lederrollen som ligger i å ha personalansvar. Dette er annerledes enn jeg er vant til. Jeg kom fra stillingen som toppleder i Abelia i 12 år. Departementer har form for to-linjestruktur med både administrativ og politisk ledelse. Derfor er det litt vanskelig å finne paralleller i andre organisasjoner, men det er i hvert fall mange fordeler ved å ha med seg erfaring fra en vanlig lederrolle inn i en politisk lederrolle.

Beskrevet i grunnloven

Statssekretær er en rolle man ikke finner i noen annen virksomhet, men den er beskrevet i Grunnloven. Litt forenklet kan man si at en statssekretær har samme fullmakter som statsråden har bortsett fra at jeg ikke kan møte på Slottet i Statsråd eller på Stortinget og gå på talerstolen. Men jeg kan ta beslutninger på hans vegne i departementet.

Et departement har ulike roller. Noen er rene forvaltningsoppgaver som må ivaretas uavhengig av hvem som har vunnet valget og hvem som er i politisk ledelse. For eksempel ting som er fastsatt i ulike regler og retningslinjer og som ikke krever politisk involvering. Vi som er politikere vil først og fremst ha roller når det gjelder overordnede strategier og alt som har med politikk. Det som har med politiske retningsvalg og prioriteringer å gjøre, nye satsinger som skal settes i gang, men også enkeltsaker som krever en politisk beslutning, Og vi tar initiativet til og forbedreder saker som skal behandles i regjering og i Stortinget.

Lederjobben i dette kan handle om å, både innad og utad, fjerne friksjon og sørge for at prosessene går på skinner. Og så må vi følge opp i etterkant av politiske beslutninger. Det holde jo ikke å bare vedta noe, det skal gjennomføres også. Den delen av jobben er vel omtrent som i andre lederjobber der vi sammen med den administrative ledelsen må sørge for å ha blikket både på det kortsiktige og på det langsiktige, og skaffe kompetanse og ressurser så organisasjonen kan levere. Også er det slik at en statsråd er konstitusjonelt ansvarlig og må svare i Stortinget for alt som skjer i et departement, også det man ikke har vært direkte involvert i. Da er det veldig viktig å ha gode kommunikasjonslinjer og

Noen særlige hensyn

Noe som er forskjellige i offentlig sektor og spesielt i departementer er at det er et par ytre rammebetingelser som er annerledes enn det private virksomheter har, og som kan lage både støy og uro, Det ene er jo media. Alle ledere kan oppleve medieoppmerksomhet hvis noe går ordentlig galt, men jeg tror ledere i store offentlige virksomheter har mye større løpende medietrykk. En annen ting andre ikke har er Stortinget, og særlig opposisjonen i Stortinget. Vi er en del av en politisk system der en stortingsrepresentant når som helst kan stille spørsmål om alt vi har ansvar for og skal ha svar med en gang. De kan fremme forslag og da må man forholde seg til det.

Bedriftsleder har et styre, som ikke er helt ulikt, men ulikt på den måten at et styre i følge loven skal ivareta virksomhetens beste og det skal de gjøre sammen som et kollektiv. Mens politikkens prinsipp er jo at partier skal mene forskjellige ting. Dette kan gjøre at prosesser kan bli litt mer krevende. Men i det daglige er mye også felles. Det handler om å sørge for at forholdet mellom de som er satt til å styre og de som er utpekt til å lede fungerer. Der vi unngår for mye detaljstyring. Og der vi i styringen holder oppmerksomheten på de viktige tingene.

I offentlig sektor er det jo masse ansatte som kan fryktelig mye og er ansatt rett og slett fordi de kan mer om det de jobber med, enn vi som er i ledelsen kan. Lederutfordringen handler om å finne enda bedre måter å utnytte den kompetanse og stole på at folk anvender den på en fornuftig måte innenfor de saksfeltene de er satt til å ha ansvar for og med forholdsvis vide rammer når det gjelder hvordan oppgaven skal løses. Samtidig må vi jo også være opptatt av resultater og måle disse. Det er en utfordring som er ganske lik den private virksomheter har..

Mulig å modernisere kommunikasjonsformen

Et politisk ledet departement og virksomheter som ligger under et departement er satt av demokratiet til å ta beslutninger på fellesskapets vegne. Ta for eksempel arealkonflikter. Skal det bygges veier eller skal vi bevare matjorden? Hvor mye penger skal fordeles til ulike formål? Slike beslutninger går langt ut over egen virksomhet og kan i noen tilfeller ha konsekvenser for hele befolkningen. Derfor er det noen formelle spilleregler for saksgang og kommunikasjon som må følges. Slikt kan det også bli litt utfordringer av i møtet med nye og mer dialogbaserte sosiale medier. Men også mange av disse kjerneoppgavene som må følge faste regler for hvordan man informerer, kommuniserer og beslutter kan fornyes.

For eksempel har vi laget en ny digital løsning for høringsssaker på regjeringens nye nettsider som nylig ble lansert Det er en plattform som vi håper gjør det lettere for flere å kunne delta. Noen tror at det bare er de som står på høringslister som kan delta, men høringer er åpne for alle.

Ikke alltid first mover

Jeg liker å tenke at jeg er en sånn first mover, men det har jeg ikke vært med all teknologi. Jeg var sent i gang med både iPod og Facebook, må jeg innrømme. Og da jeg begynte å blogge aktivt i 2008 var noen av de første bloggerne i ferd med å gi seg. Men jeg blogger fortsatt og bruker også Twitter og Facebook i jobben. Der har jeg jo et mål om å få det vi driver med ut til mange, så det er gode redskaper. Og så liker jeg dataspill, så da jeg fikk barn var jeg påpasselig allerede da de var et par år gamle insisterte jeg på at huset måtte ha spillkonsoll og dataspill. Barn var et bra påskudd for at far kunne spille spill.

Jeg har også et ansvar politisk for digitalisering. Både profesjonelt og privat har jeg et bra forhold til teknologi. Jeg er ikke noen teknolog, så det er som bruker og som leder jeg er interessert. Ledelse er noe som har vekket min interesse mer og mer, både faglig og i den daglige utøvelsen. Koblingen mellom teknologi og ledelse er spennende og utfordrer mange. Det å se hva teknologi gjør med en organisasjon og hvordan man leder en organisasjon som blir endret av teknologi, enten gjennom egne valg eller fordi man endres av at andre gjør ting, er spennende. Informasjonsteknologi skaper en følelse av at man mister kontroll fordi de gamle kontrollpunktene og organisasjonsgrensene blir borte, men gode ledere som vet hva de kan få i stedet i form av nye og mer effektive prosesser vil være de som lykkes i en slik omstilling.

Ledere undervurderer sin egen lederrolle

En av utfordringene har i dag er at de må mestre flere ting samtidig enn tidligere. Vi har flatere strukturer og lederne skal helst ikke være av typen macho-ledere som ordner alt, de skal være tilretteleggere og støttespillere. Samtidig tror jeg at ledere noen ganger undervurder sin lederrolle. Alle ansatte vet veldig godt hvem som er ledere, fordi det er noen saker som ikke kan løses nede i organisasjonen. Det må en beslutning til, og da er det veldig nyttig at lederen også tar rollen som gallionsfigur. Lederen som ressursfordeler og forhandler blir viktige roller i fremtiden. En “curling-ledelse”, som noen snakker så foraktelig om, er en bra form for ledelse i en kunnskapsbasert virksomhet der medarbeiderne er fagekspertene, men noen må prioritere og skaffe ressurser og rydde vekk hindringer.

Primadonnaledelse og de kreative stjernene

I den forrige jobben min i Abelia, så jobbet vi mye med møteplasser hvor vi tok inn spennende folk fra blant annet kultursektoren som hadde ledererfaring. Da snakker vi om såkalt “primadonnaledelse”. Der er det ikke lederne som er de store stjernene, men de som står foran på scenen, de store kunstnerne som publikum hyller når det går bra og kritikerne slakter når det går dårlig. Lederrollen er en regissørrolle eller en tilretteleggerrolle. Men den er ikke mindre viktig selv om den ikke synes, Og slik usynlig primadonnaledelse finner vi også i andre kunnskapsvirksomheter der forskere eller spesialister av ulike slag er stjernene utad. Den politiske verdenen er et unntak her, fordi det er politiske ledere som fronter utad også.

Nye rammebetingelser vil kreve andre ledere

Inge Jan Henjesand, min gamle kollega i Abelia som nå har blitt BI rektor, pleide å snakke mye om ”interaksjonskapabilitet”, altså evner og forutsetninger for å samhandle med andre.Et litt tungt ord riktignok, men bra. I en verden der nesten ingen virksomheter har full kontroll på verdikjeden sin, og kjemper for å skaffe seg de beste strategiske samarbeidspartnerne, må lederne ta et mye større eksternt ansvar. De må ta ledelsen i å finne og pleie gode samarbeidspartnere og utvikle langsiktige strategiske relasjoner. Det tar naturligvis tid fra andre oppgaver. Det gjør kanskje at ikke alle som er ledere i dag, vil egne seg som ledere med nye rammebetingelser.

Vi har jobbet med et program for bedre styring og ledelse i Staten som blant annet løfter fram dette med teknologiforståelse som et område ledere må bruke tid på å forstå. Vi får vel knapt levert en eneste offentlig tjeneste uten informasjonsteknologi lenger, og vi bruker det til stadig flere ting internt. Da må vi forstå hva det gjør med organisasjonen. Mange av de som sitter i lederposisjoner i dag har ikke den kompetansen. Det er en grunn til at store IT-prosjekter kommer opp i problemer. Man tenker at det er IT-avdelingens ansvar å ta seg av, men det går ikke. Det berører ikke bare IT-avdelingen, men det berører hele tjenesten man leverer.

Mer prestisje å være god på fag enn på ledelse

I kunnskapsorganisasjoner gir faglige kvalifikasjoner prestisje og mange kommer til posisjoner av andre grunner enn lederegenskaper og blir ledere for mange mennesker. Jeg mener noen av disse kulturene er for dårlige til å snakke om hva selve lederjobben innebærer. Det er morsommere å være opptatt av fag og de fleste mellomlederjobbene er egentlig kombi-jobber med litt ledelse og litt fag, men der det kan være lett å flykte inn i faget hvis det relasjonelle blir for vanskelig. Noen av de verste er akademia og det paradoksale er at de samtidig skal være ekspertene på området.

Det blir som å rope ulv ulv, når ulven kommer hele tiden

Det er noe veldig bestandig over lederrollen, og så er det noen som er i veldig utvikling. Folk som er glad i teknologi og sosiale medier kan fort gjøre den feilen at de tror at alt skal skje på nye måter. Dot com-tiden hadde jo en del slike utslag som når ledere erklærte at HR-rollen ikke var viktig å ivareta lenger fordi medarbeiderne kunne klare seg selv. Det tror jeg ikke på. Jeg tror det er enda viktigere i slike organisasjoner å se folk, å motivere og sørge for at du har en organisasjon som trives. Man jobber jo ikke med å passe på maskiner, men i team som skal oppnå resultater ved å samarbeide. Man skal ta initiativer, ta risiko og være innovativ. Tempoet i konkurransen vil øke.. Det er noe i det at det eneste konstante er endring. Mange virksomheter har sluttet å si at nå skal vi gå løs på enda en omstillingsprosess, fordi den ene avløser den andre. Det nytter ikke å rope ulv ulv, når ulven kommer hele tiden.

Påskeegget må du aldri fjerne!

Da jeg var i Abelia lånte vi ut en medarbeider til HR-avdelingen i Telenor et år, for å få litt erfaring. Vi fikk en god historie om omstillingskultur da hun kom tilbake.. Det hadde vært påske, og hos Telenor i Norge hadde det vært vanlig i alle år å gi medarbeidere et påskeegg. At det stadig var nye ledere, flytting av folk og at avdelinger ble omrokkert på var det ingen som reagerte på, det var den nye normalen, men da påskeegget ble kuttet ble det kraftige reaksjoner. Da følte folk at de ikke ble sett. Jeg tror det er et ganske godt poeng å ta med seg. Man kan vende folk til at det er høyt endringstempo, så lenge det er en form for forutsigbar ramme rundt og folk opplever at de blir sett og jobben de gjør blir verdsatt.

Viktige fremtidstrender

Globalisering blir en viktig trend vi må ta hensyn til fremover. Det er færre som er beskyttet mot andres endringsprosesser. Mange flere enn før er i verdikjeder der man er avhengig av andre. Særlig i et land som Norge, hvor vi har så høye kostnader og må spesialisere oss, er det veldig vanskelig å greie seg selv og være upåvirket. Det betyr også at endringstakten blir høyere, fordi flere er spesialister. De er virkelig gode på det de er gode på. Men det er også krevende i den forstand at det forutsetter at vi stadig må fylle på med kompetanse og jobbe smartere for å holde posisjonen.

Den andre trenden er teknologiutviklingen. Jobber forsvinner på grunn av teknologi og nye jobber kommer til på grunn av teknologi. Ting vi ikke hadde tenkt tanken på at kunne automatiseres bort, blir det. Jeg tror Victor Normann sa en gang at det til slutt bare er de ansatte i bomringen igjen som gjør manuelt arbeid. Men også de forsvant for noen år siden. Men så er dette også en overdrivelse, fordi vi har håndverksyrker og andre manuelle jobber som ikke så lett kan automatiseres vekk, i hvert fall ikke helt, Vi lever tross alt i en fysisk verden og det ser ikke ut som vi vil slutte å omgi oss med fysiske ting. Det er “jobbene i midten” som er mest utsatt, de som ikke er disse fysiske jobbene som ikke kan automatiseres bort og heller ikke spesialistjobbene som krever menneskelig problemløsningsevne, men mer rutinepregede jobber, for eksempel stadig mer administrativt arbeid . Noen hevder at også deler av det for eksempel journalister og journalister gjør er egnet for gode datamaskiner.

På en annen side så tenker jeg at vi er ikke så verst stilt her i Norge. Det at teknologi erstatter jobber ikke noe som plutselig kommer som et sjokk. Norge er ett av de landene der mye av oppstillingen allerede har skjedd. Et gode eksempel er i finansnæringen der antall bankfillialer er langt under halvparten av tidligere fordi vi er verdensledende på bruk av nettbank. Og vi har også klart å omstille såkalte tradisjonelle næringer som oljeproduksjon, industri og fiskeoppdrett til innovative og teknologiintensive bransjer.

Utradisjonell rekruttering fremfor å finne opp hjulet på nytt

I en avansert verdensøkonomi kjøper vi mye billig andre steder i verden når ting lages billigere der. Noen snakker som om offentlig sektor er beskyttet, fordi det bare er å øke skattene og så kan man ha så høye kostnader man vil. Men det er det lite sannsynlig at innbyggerne finner seg i. Kvalitet, responstid og riktig bruk av teknologi er vel så viktig i offentlig sektror. Innbyggerne forventer at digitale løsninger fungerer like godt som i andre deler av samfunnet. Det betyr nok også at vi må bli flinkere til å rekruttere utradisjonelt. Folk med andre erfaringer og annen bakgrunn.

Økt krav til kompetanse på forskjellighet

Økt internasjonalisering vil gjøre at vi vil bli enda mer konkurranseutsatt en det vi er i dag. Det vil også påvirke sammensetningen av medarbeidere, og vi vil få flere med ulik bakgrunn. Noen ledere er gode ledere nettopp fordi de klarer å forholde seg til et økt mangfold. Det som ikke mester dette, vil det bli vanskelig for. Jeg har stor tro på at forskjeller er bra for blant annet innovasjon. Dette krever selvfølgelig at det blir riktig ledet. Kravet til kompetanse på forskjellighet vil øke inn i fremtiden.

Siloer og spesialisering

Noen organisasjoner er kjent for å ansette folk som er klin like de som er der fra før. Det er et problem. At jurister ansetter jurister og statsvitere ansetter statsvitere og så videre. Utfordringen mange steder er nok å få et større faglig og erfaringsmessig mangfold. Jeg tror nok kompetansesamfunnet har den litt uheldig bivirkningen at det framtvinger enda smalere faglige siloer.

Fritdjof Nansen var både hjerneforsker, polfarer, diplomat, politiker, skiløper som gikk over Grønland og leder av en store humanitære nødhjelpsoperasjoner som reddet tusenvis av flykninger . Om du var vitenskapsperson den gang så kunne du være ledende på flere fagområder samtidig. Det er jo helt utenkelig i dag. Denne spesialiseringen vi må utvikle tvinger dessverre fram organisatoriske og faglige siloer som gjør at vi blir dårlige til å utnytte innsikten fra folk som kan andre ting og løser problemer på andre måter. Men det vi ser er jo at de som evner å få til dette gjør det best. Mange av de mest innovative it-bedriftene overrasker med helt nye ting fordi de har denne evnen til å gjøre mer enn å bare utvikle ny teknologi.

En mer mangfoldig verden vil stille større krav til økt kulturforståelse

Det vil stilles større krav til kulturforståelse hos ledere. Noen som har vært ledere internasjonalt sier at hvis du leder i India eller Kina og du på et allmøte sier ”nei hva syns dere? Noen som har noen forslag?”. Så funker det veldig bra i Norge, fordi det viser at du er en inkluderende leder som vil lytte til andre. Det funker ikke veldig bra i en del andre kulturer, fordi det folk oppfater er en leder som ikke aner hva hun skal gjøre. Det å forstå den konkeksten du leder i og være bevisst på slike forskjeller kommer til å bli viktigere. Det handler mye om kommunikasjon og kommunikasjonsforståelse.

Prossesser som aldri komme noe sted

Hva betyr egentlig innflytelse? Jeg tror mange forventer å bli hørt. De forventer innflytelse over faglige spørsmål der de har kompetanse og erfaring. Det forventes også en tydelig ledelse som tar ansvar for de tingene det tross alt ikke er noe mening i å involvere alle i. Det må tas beslutninger. Uendelige prosesser som aldri kommer noe sted, er det mange som ikke har noe spesielt sansen for. I denne balansen kan vi ha en utfordring i vår inkluderende kultur, at vi noen ganger kan bli for lite beslutnings- og gjennomføringsorienterte.

Behov for en politisk debatt rundt fleksibilitet

Når det gjelder fleksible arbeidsordninger har vi gjennomført noen endringer i lovverket. Noen mener at dette kun er frihet og fleksibilitet på ledelsens premisser. Jeg mener en større grad av fleksibilitet er bra for arbeidstakere og bra for de som står utenfor arbeidslivet og trenger å komme inn. Kompetent arbeidskraft vil bli en knapphetsfaktor når det blir flere pensjonister i forhold til antall yrkesakvite, og det bli økt kamp om holdene.. Fleksibiliteten må derfor være tosidig. Det må selvfølgelig være sånn at virksomheten ihensyntas, men det må også være slik at den enkelte ansatte opplever en fleksibilitet som er fordelaktig.

Plutselig går lyset i KMDs lokaler og det blir helt mørkt. Det er tydelig at det for lengst er tid for alle offentlige ansatte å gå hjem. Vi fortsetter intervjuet med lys fra MACen som eneste lyskilde.

Monopol gjør tilbakemelding vanskeligere

Et marked har den fordelen at en privat virksomhet som konkurrerer med andre private og mister kunder blir straffet for det i form av en dårlig bunnlinje. Det er en tilbakemeldig det er lett å forstå og du om endre på noe for å få kundene tilbake. Staten driver med mye som er monopolvirksomhet og som gir slike muligheter for tilbakemeldinger. Det gjør at du må lage noen måter å måle suksess på. Men i iveren etter å måle ting er det dessverre blitt alt for mange mål i mange virksomheter, noen ganger for å være helt sikker på at alt er med og andre ganger fordi et nytt mål er kjekt å ha når en politiker skal vise handlekraft. Derfor må vi jobbe systematisk med å detaljstyre mindre og ha færre og bedre mål. Dette er et politisk lederansvar å sørge for.

Fremtidens lederpersonlighet finnes den?

Jeg tror ikke på at det er en type personlighet som er egnet som leder og andre ikke. Det er ett fellestrekk som jeg mener er viktig, og det er at man må like mennesker. Hvis man ikke liker mennesker, og det er det dessverre noen som ikke gjør, da bør man ikke være leder. Men man kan være introvert eller ekstrovert, analytisk eller emosjonell i stilen. Det vil variere fra virksomhet til virksomhet og i forhold til konteksten hva slags leder man er på jakt etter. En god leder må dessuten ha selvinnsikt på hva man ikke er få god på og klare å sette sammen et team der noen kan kompensere på det man er dårlig på.

Jo mer komplekse omgivelsene blir og verdikjedene man jobber i er, og jo flinkere folk man ansetter jo viktigere blir det hvert fall for topplederne å tenke strategisk og prioritere hvordan de skal bruke tiden sin. De tingene som det bare er de som kan gjøre må prioriteres hardt, og gi folk tillit og handlingsrom til alt annet. Det er veldig krevende for mange å ikke gå inn i detaljer.

“Mann på månen prosjekt”

Det hender at noen virksomheter trenger en avdelingen for et ”mann på månen prosjekt”. Et eller annet sted hvor du stiller spørsmåltegn ved hele virksomheten og kanskje kanibalisere den ved å lage det som skal komme i stedet. Avdelingen for det nye kan ikke være i driftslinjen. Aftenposten klarte å lage Finn.no, men ingen andre i mediebransjen globalt har klart å gjøre det samme. IBM klarte å lage PCer, som størsteparten av organisasjonen mente var et leketøy som de ikke hadde bruk for. Men det er likevel flest eksempler på at virksomheter ikke greier å ta de sprangene. Kodak syns jeg er et fascinerende eksempel som lagde den første prototypen på et digitalt kamera. De visste jo ikke hva de skulle bruke det til, eller for å si det sånn de fant ikke noen forretningsmodell de kunne putte det inn i som ville funke. Og det er jo heller ikke lett å være den første til å lage den forretningsmodellen som undergraver din egen veldig lønnsomme eksisterende forretningsmodell.

Er det kun små virksomheter som evner å innovere?

Det er noen som sier at store bedrifter ikke er egnet til å drive med innovasjon og at det er de små bedrifter som må ta seg av dette. Det tror jeg er en overforenkling, for noen store bedrifter er veldig innovative. Men store bedrifter kan også bestemme seg for at store investeringer i veldig mange innovajsonsprosjekter samtidig gjør at riskoen man tar på seg blir for stor og at man heller anskaffer seg innovasjonen gjennom å absorbere innovasjon som gjøres i andre og mindre bedrifter inn i egen organisasjon. Det kan også være ganske vanskelig å få til, men noen bedrifter både i legemiddelindustrien og i it-næringen har spesialisert seg på oppkjøp av unge lovende innovative bedrifter.

Vi må passe på å ikke blande sammen forskning og innovasjon. For å si det enkelt er forskning det å bruke penger på å skaffe ny kunnskap. Innovasjon er det motsatte. Det er å bruke ny kunnskap til å skaffe penger. Innovasjon er et resultat i form av et nytt produkt, en ny tjeneste, en ny arbeidsprosess eller en ny forretningsmodell. I en innovasjonsprosess kan man ha behov for å bruke både forskning og kreativitet, men det er viktig at vi ikke setter likhetstegn mellom begrepene.