Konsernsjefen som misjonerer om prestasjonskultur

Steinar er konsernsjef for et av Norges tjuende største selskaper, Atea. Her får du hans tanker om hvordan en sterk prestasjonskultur skal lede 7000 ansatte trygt inn i fremtiden.

Litt om Steinar

Steinar leder i dag Atea-konsernet som er en av Norges tjuende største selskaper. De omsatte i fjor for omtrent 25 milliarder kroner og har nesten 7000 ansatte i sju land; Norge, Sverige, Danmark, Finland og de tre baltiske statene. Selskapet leverer IT-infrastruktur til privat og offentlig sektor. Hele 50 % av omsettingen til selskapet kommer fra offentlig sektor. De har 90 kontorer fordelt på de syv landene, så man kan trygt si at å lede dette selskapet er en spennende lederoppgave. Steinar forteller selv at historien til selskapet både er preget av oppkjøp og naturlige kulturforskjeller, og at det er en spennende oppgave å sørge for at de ulike kontorene er tilpasset det lokale markedet. Dette samtidig som evnen til å levere relativt likt i hele konsernet må være på plass.

Han har vært i selskapet i mange ulike roller og flere forskjellige land siden 1997. Han kom fra stillingen som leder for den norske virksomheten, og er i dag konsernsjef for selskapet på andre året. Steinar er utdannet Sivilingeniør fra universitet i Utah i USA, og har tatt bedriftsøkonomi på BI.

Lederkarrieren

Jeg har vært leder stort sett hele min karriere. Jeg begynte på kveldsstudier på BI, mens jeg hadde min første og eneste jobb som ikke var en lederrolle. Det var i NPC, et Engineering selskap som designet offshore konstruksjoner. Jeg hadde med meg en solid IT erfaring fra USA, da de var lenger fremme teknologisk enn Norge. Det var en liten awakening når jeg kom dit og vi skulle bruke avanserte IT-systemer i studiene. Det var vi ikke vant til her hjemme. Jeg fattet fort større og større interesse for IT, selv om jeg var der for å utdanne meg som ingeniør innen mer mekaniske fag. Det førte til at jeg begynte i Skrivervik Data AS, som teknisk leder etter to år i NPC. Det var en relativt liten organisasjon når jeg begynte. Selskapet vokste veldig fort gjennom den tiden og jeg endte som administrerende direktør. Så ble jeg i 1997 bedt av Tom Adolfsen, om å komme til Merkantildata. Dette var starten på det som i dag heter Atea. Jeg startet som leder for Norge, og flyttet så til Sverige for å lede virksomheten der, før jeg i slutten av 2013 ble konsernsjef for hele selskapet.

En leder med et tett forhold til ny teknologi

Jeg har et tett forhold til teknologi og er ingeniør i bunnen. Jeg liker å lære om teknologi og forstå teknologi, men først og fremst bruk av den. For 20 år siden var man mer opptatt av hvordan det virket, nå er man mer opptatt av bruken. Sosiale medier er bruk av teknologi, som vi lever av selge. Derfor har jeg har et tett forhold til det. Vi bruker sosiale medier mye i Atea, blant annet internt som diskusjons- og informasjonsbærer, vi har et eget bedrifts-facebooksystem og jeg som toppleder har en egen videoblogg som går ut hver 14 dag til alle ansatte.

Internkommunikasjon blir av og til delt eksternt også, så det må jeg være forberedt på og det er greit. Det er det forholdet man må ha til den type medier. Jeg er en veldig aktiv bruker av Twitter, selv om jeg nok kanskje ikke har like mange tweets som deg i uka. Jeg er nok allikevel mer aktiv enn andre ledere av de 100 største selskapene i Norge, og er generelt veldig åpen og transparent. Det har jeg stor tro på. Sosiale medier er en av flere medier for å dele informasjon om selskapet vårt.

Det som er unikt med meg i forhold til mange andre leder i næringslivet er at jeg jobber i en bransje som faktisk lever av det. Jeg har jo antageligvis et mye tettere forhold til teknologi generelt, enn de fleste andre toppledere i Norge. Når jeg snakker om toppledere, så mener jeg de som leder store selskaper og store virksomheter. Det er egentlig et begrep som har blitt misbrukt, spesielt i sosiale medier, siste årene. Man er ikke toppleder selv om man leder en organisasjon med et par-tre hundre mennesker. Spesielt gjelder dette ledere i internasjonale matrise organisasjoner. De er så langt fra å kjenne på det samme ansvaret og føle på de samme problemstillingene som det går an. Jeg har jo ledere her som er ledere for organisasjoner med flere tusen ansatte under meg. Under dem igjen ledere som har salgsbudsjett på over 1 milliard kroner. Jeg vil ikke kalle dem toppledere, men de har et større ansvar enn mange av de som profilerer seg som toppledere ellers i næringslivet.

Fremtidens viktigste lederoppgaver

Det er veldig stor forskjell på lederroller i ulike typer organisasjoner. Som leder for et amerikansk selskap med filial i Norge kan du fort bli kun en gallionsfigur, du tar sjelden strategiske-, strukturelle- eller systembeslutninger. De er ofte gitt for deg. I utgangspunktet så er jo rollen din da å være en ambassadør for merkevaren siden 95% av menneskene ofte ikke rapporterer til deg, men ut i matrisen.

Hvis du jobber i en bedrift med 50 til 200 ansatte har du en annen situasjon. Da har du mest sannsynlig den problemstillingen at du ofte har veldig få ressurser til å hjelpe deg. Da blir du nødt til å gjøre litt av alt, og du får en annen hverdag.

Når du har en sånn type jobb som min, så blir jo kommunikasjon alfa omega. Jeg har 25 000 kunder, 7000 ansatte, hundrevis av leverandører og 19 000 aksjonærer. Det å kommunisere blir da en altomfattende jobb. Veldig mye går da på hvordan jeg kan treffe flest mulig med budskapet jeg ønsker å formidle. Jeg bruker mye tid på hvordan jeg skal få frem budskapet og hvordan det skal kommuniseres. I tillegg til kommunikasjon innebærer jobben å utvikle og sikre at strategien vår implementeres riktig. Dernest at bedriftskulturen utvikles i riktig retning. Ressursfordeling og drift er det andre som tar seg av.

Uten å si at den ene lederrollen er mer eller mindre interessant eller vanskeligere enn den andre, så er disse ulike lederrollene veldig forskjellig. Derfor blir mitt svar på dette spørsmålet preget av den lederrollen jeg har i dag.

For meg er strategi og kultur de aller viktigste oppgavene. Derfor blir kommunikasjon så viktig, og det å være en rollefigur. Hvordan jeg fremstår blir også en kommunikasjonsform, det inkluderer sosiale medier. Hva tweeter jeg om? Hvilke sammenhenger synes jeg i? Den tradisjonelle topplederen – langt unna de ansatte- stemmer ikke med den kulturen jeg ønsker å bygge i Atea. Derfor går jeg så ofte jeg kan mye mer uformelt kledd og er mye mer uformell i organisasjonen. Møter ansatte meg i gangen ønsker jeg å ha tid til en prat. Kommunikasjon er mange ting, blant annet også handling. Det må vi som ledere være bevisst på.

Slik utnyttes ny teknologi

Fordi jeg har 7000 ansatte fordelt på 90 kontorer og leverandører og kunder i langt flere, bruker jeg videokonferanse svært aktivt. Det er et veldig godt virkemiddel for meg og jeg tar ofte 5 minutter på video, istedenfor telefon eller mail. Dette øker muligheten for å være synlig både i og utenfor organisasjonen. Video gjør meg veldig tilgjengelig og synlig, samtidig som det er veldig effektivt. Så kommunikasjon er svært viktig, det mener jeg i dag og det vil jeg også mene i 2030.

Jeg har en far som har vært toppleder for en av Norges største industribedrifter. Når jeg snakker med han så sier han at; «Steinar jeg er så glad for at jeg ikke er leder i dag, fordi det går så utrolig mye fortere i dag enn når jeg var aktiv». «Jeg kunne jo gå bort til gutta på gulvet og snakke med de en gang i måneden og oppfattes som veldig synlig”. Forventningene var ikke så store da, hadde det vært i dag, så hadde man blitt regnet som usynlig.

Jeg tror ikke man fremover kan velge å ikke være synlig eller tilgjengelig. Tempoet er for stort, og kompetansemedarbeidere som vi stort sett har i Norge, krever synlige og tilgjengelige ledere. I tillegg krever media, aksjonærer og ikke minst kunder tilgang til toppledelsen. Dette er krevende og om man ikke passer seg kan man fort ende opp uten et privatliv. Dette er ikke et liv for alle. Det er også krevende for familien.

Store forskjeller mellom ulike ledelsesnivåer

Det vil være veldig store forskjeller mellom ulike ledelsesnivåer. Det er så enkelt som å tenke seg en pyramide. På toppen av pyramiden så sitter det bare en person, og den ene personen er bare et menneske, det finnes bare 24 timer i døgnet og 365 dager i året. På et eller to eller tre nivåer lenger ned så er det mange mennesker. Bare i Atea Norge (som er 24% av konsernet) så er det 160 ledere. Så hvis de fordeler presset mellom seg, kan jo ikke det sammenlignes mot det å være den ene personen på toppen. Det er klart at det vil være en stor forskjell. Det er også utrolig mange flere som vet hvem du er og som prøver å få tak i deg når du er den ene personen på toppen. Det er eksponentielt forskjellig.

Lederollens utvikling mot 2030

Jeg tror faktisk at det vil være veldig mye som er likt. Jeg tror at vi er blitt mer bevisst lederrollen og jeg tror mange ledere i dag er bedre på ledelse og det å være leder, enn man var for 30-40 år siden. Historisk var langt flere lederroller arvet. Man ledet bedriften fordi man eide den – noe som ofte hadde gått i arv. Det blir det mindre og mindre av. Ledere er i dag i stor grad ansatt og dermed mye mer utsatt. Ledelse i fremtiden vil fortsatt handle om å motivere og inspirere mennesker til å få ut sitt fulle potensialet. Det har vært endel av lederrollen i alle tider og vil fortsatt være det. Vi snakker mye om situasjonsbetinget og personbetinget ledelse, men om du forenkler det, blir alle mennesker motivert av å bli inkludert, sett og tatt med i prosessen. Hvis de i tillegg får en vis grad av ansvar over sin egen hverdag, så tror jeg du har kommet veldig langt. Sånn tror jeg det var, sånn tror jeg det er og sånn tror jeg det kommer til å være.

De viktigste samfunnstrendene som vil påvirke fremtidens lederrolle

Vi har allerede vært inne på at tempo skrues opp og at kravene til tilgjengelig og synlighet øker. I tillegg til dette vil alle stort sett ha tilgang til all informasjon. Det er bare å google det vi ønsker infomasjon om. Denne transparentheten er krevende i mange dimensjoner. Dette ser vi på kjøpsmønsteret i konsumer-markedet. Folk går ikke lenger inn i butikken for å finne ut hva de skal kjøpe. De går inn der og vet hva de skal. Da blir spørsmålet om du har det jeg ser etter, og til den prisen jeg ønsker. Det samme ser vi mer og mer i business-markedet. At produktet som sådan er mindre interessant, det er hvem du er (som i deg og selskapet du representerer), altså hvordan du framstår ovenfor kundene dine og hvordan du leverer det de er ute etter, som blir viktig.

Også internt i selskapet vil informasjonstilgangen være stor og som leder vil man bedømmes mer på hvordan man forvalter kunnskap og informasjon enn på at man har den. I en slik verden øker verdien av ett godt omdømme og en sterk bedriftskultur.

Endringstakten vil gjøre det mer krevende å være leder i fremtiden

Det vil bli mer krevende å lede med økt endringstakt. Man må i veldig stor grad tenke igjennom hvordan man skal gjøre seg tilgjengelig, både internt og eksternt. Dette vil påvirke alle ledere, og vil bare eskalere jo lenger opp du kommer. Jeg tror vi blir nødt til å tenke nøye gjennom hvordan vi har tenkt å utøve ledelse i et så transparent og hurtig informasjonssamfunn. Hvor digitaliseringen av i prinsippet alt skjer, alt er søkbart og alt er mulig å gjenskape. Det betyr at det du sier i dag, er søkbart om to år. Det vil være en transparentet som er nesten helt umulig å håndtere.

Sosiale medier er i dag fortsatt relativt nytt for mange, og jo flere som kommer til, jo mindre synlig vil enkeltuttalelser bli, men ikke for toppledere. En uttalelse, en film på youtube eller lignende blir aldri borte og vil kunne trekkes frem i fremtidige situasjoner.

Så for folk flest er det rimelig ufarlig, men for de få som folk følger veldig nøye, så vil man måtte tenke nøye igjennom hva man kommenterer, hva man stiller opp på og hvordan man fremstiller seg selv og selskapet.

Økt internasjonalisering

Det er ingen tvil om at vi vil se en økt internasjonalisering. Jeg tror det også bidrar til hastighetsøkningen, fordi det er noen som våkner et eller annet sted i verden any time of the day. Hvis du driver internasjonalt, som mange gjør, så holder du som regel en kontinuerlig drift 24 timer i døgnet. Det vil bidra til å øke hastigheten. IT-systemer som vi jobber i, kan du ikke stoppe klokken seks om kvelden for å utføre vedlikehold. Vi må levere døgnet rundt. Det er veldig mange faktorer som gjør at lederjobben blir en 24-timers-greie. Det stiller store krav. Det skal bli spennende å se, fordi det går ikke an for noen å være på hele tiden og det er ikke enkelt å leve opp til.

Det vil selvfølgelig bli en utfordring for mange ledere å lede mennesker i ulike land, med ulike nasjonaliteter og ulik kultur. Det har vi mange eksempler på i vår virksomhet i dag. Ikke minst i Baltikum hvor halvparten er russere og problemstillingen med blant annet Ukraina er veldig interessant. Språk er selvsagt også en utfordring. Hos oss er engelsk selskapsspråket og det betyr at noen ikke er så komfortable med å delta i visse sammenhenger. Så språk og kultur vil være en betydelig utfordring i internasjonaliseringen. Fremtidens ledere må ha både bedre språk- og kulturforståelse.  Det vil være en viktig lederoppgave å tenke igjennom at når man velger spansk eller fransk som konsernspråk, så vil det være ansatte som ikke føler seg komfortabel med det. Mange av disse har allikevel mye å bidra med, og det må ivaretas. Da blir det en viktig oppgave i en stadig mer internasjonal verden.

Økt kompetanse i samfunnet

Økt kompetanse i vårt samfunn vil bli et viktig konkurransefortrinn. Det kaller jeg å skape økt verdi for kunden eller relevans om du vil. Det er et ord jeg liker godt. Hvis ikke vi er relevante så må vi senke prisene og da forsvinner vi fort fra markedet. Derfor blir de aller fleste nødt til å øke relevansen. Det merket jeg godt første gangen jeg reiste til USA for å studere. Der opplevde jeg et mye høyere konkurransenivå blant studentene på universitetet, fordi det kom mennesker fra alle mulige steder i verden. Det var 30 000 studenter på University of Utah og de kom fra 29 forskjellige land. De som kom fra Asia var jo ikke gjennomsnittet av de som bor i Asia for å si det slik, det var de beste.

Det var et veldig høyt nivå, høyere enn jeg var vant til fra studiene i Norge og det merker du også i dag hvis du driver med internasjonal virksomhet. I Atea jobber vi med mange mennesker med en enorm kompetanse. Det er en utfordring å lede denne type medarbeidere og miljøer – men veldig spennende.

En utfordring å lede en gjeng med individualister

Hvis jeg skal være litt dramatisk nå, så kan jeg si at det er en påstand som jeg ikke er sikker på om vi har dekning for å si at er sann. Jeg sier ikke at den er feil, men jeg er ikke sikker på om den er riktig. Min opplevelse er ikke nødvendigvis at samfunnet har blitt mer egoistisk hvis jeg kan bruke det ordet. Jeg tror at en del bedrifter i for liten grad jobber med å skape en felles kultur og dermed et samhold, men det finnes veldig mange gode eksempler på at det er sterke fellesskap i det norske samfunnet. Vi i Atea har bygd en veldig sterk bedriftskultur og et veldig sterkt samhold. Vår visjon – The Place To Be eller TP2B – står sentralt i dette arbeidet. Jeg ser også i ulike lokalsamfunn at folk stiller opp for hverandre når det skjer noe. Jeg ser heller ikke at turnover i bedrifter i Norge har gått opp. Den gikk opp for en del tiårene siden, men det gikk mer på at folk flyttet på seg, mer enn nødvendigvis en form for egoisme eller en egen trang til selvutvikling på bekostning av felleskapet. Det skal bli spennende å se i det 15-års perspektivet du tenker på her, om det faktisk blir sånn.

Jeg har to barn. En på 18 og en på 20. Den generasjonen blir ofte brukt når man har slike debatter, og trekkes ofte frem som et eksempel på at vi har blitt mer egosentriske. Jeg er sannelig ikke sikker på at de er noe mer egosentriske, enn hva jeg var på den alderen. Men de er mer det enn jeg er nå, men det er ikke noen god sammenligning. Det er heller ikke noe bevis på at samfunnet blir kaldere og mer egoistisk. Jeg håper og tror at vi fortsatt kan bygge sterke og tydelige felleskap til det beste for den enkelte.

Jeg har en teori om at vi har vært litt raske til å hoppe til den konklusjonen at generasjon X og Y osv. er slik og slik. Hvis de hadde styrt hvordan hadde det egentlig gått da? Jeg påpeker at hvis 18-19 åringer hadde kommet inn og styrt i dag, så hadde det gått akkurat like gærent som om 18-19 åringer hadde styrt den gangen jeg var 18-19 år.  Jeg vet at jeg har lært mye på de årene som har gått siden den gang. Det har sikkert de fleste andre som har passert 50 i dag også gjort, og det kommer helt sikkert de som er 18-19 år i dag til å ha gjort når de fyller 50.

Vi må alle ta vårt ansvar for å bygge både samhold og et sterkt fellesskap

Det å bygge samhold, spesielt i store byer og i store selskaper er en ekstrem viktig oppgave for en leder. Kanskje en viktigere oppgave i dag enn for 50 år siden. Før kom dette litt mer av seg selv. Ikke nødvendigvis fordi folk var mindre egoistiske, men fordi de hadde færre valg. Det at vi ser flere og flere enslige husholdninger, er en utfordring som vi som samfunn må ta innover oss. Det er mange grunner til at flere og flere velger/havner i en familiesituasjon der de er alene. I gamledager var det et naturlig supportsystem rundt deg fordi du bodde der du ble født. Det er det mange som ikke gjør i dag. Det er noen trekk der som er viktig for både nærmiljøer, familier og bedrifter å tenke på. Jeg tror allikevel ikke denne utviklingen skyldes egoisme.

De fleste bedrifter i Norge og de som leder bedriftene, har et genuint positivt menneskesyn og en relativt sosialdemokratisk ryggrad. Det betyr ikke at alle stemmer et visst parti, men vi har alle en grunnleggende ansvarsfølelse for det å ta ansvar for hverandre og samfunnet. Det stilles store krav til ledere i dag til å tenke helhet og samfunnsansvar. Det vet jeg også at ledere gjorde i forrige generasjon og før det. Hjørnestensbedriften tok vare på hele samfunn. Det tror jeg er en arv eller et lederansvar som har vært der hele tiden og vil fortsette å være der.

Samfunnsansvar – en individuell plikt eller virksomhetens ansvar?

Jeg har bodd i USA og har endel med USA å gjøre, der har det vært viktig for individet å ta dette ansvaret fordi samfunnet ikke gjør det. I Norge tar samfunnet dette ansvaret i større grad, selv om det kanskje er litt på vei tilbake. Da blir det mer plass til og mer behov for at større organisasjoner tar sitt samfunnsansvar, samt individer som er bemidlet til å gjøre det. Det er helt naturlig, og her må vi finne en bedre balanse mellom det offentlig og det private enn for eksempel i Amerika. Det er en interessant politisk diskusjon.

Å lede fem ulike generasjoner på en og samme tid

Jeg har tidlig i min karriere bare ledet mennesker som var eldre enn meg, og nå stort sett mennesker på samme alder eller litt yngre. Jeg opplever ikke den problemstillingen som stor, men det er kanskje fordi jeg har vendt meg til det, og tar det for gitt. Det er to dimensjoner i dette som jeg er opptatt av.

1: I Norge med så lite arbeidskraft og ikke minst dyr arbeidskraft, blir vi nødt til å investere mye i kunnskapen til medarbeiderne våre. Da er vi også nødt til å beholde dem i jobb lenger. Vi er nødt til å få en struktur og et system hvor du både motiveres til, og har mulighet til å jobbe lenger. Derfor har vi for eksempel i Atea det vi kaller seniorordninger, hvor folk kan trappe ned uten at lønnen trappes ned tilsvarende og uten at pensjonsinnbetalingene går ned. Sånn at flere har mulighet til å stå i jobb så lenge som mulig. Vi har ingen begrensning på hvor lenge du kan jobbe her, og vi har mange mennesker som jobber til langt over det vi kan kalle naturlig pensjonsalder. Den eldste arbeidstakeren hos oss er godt over 75 år, og vi har flere som er over 70 år. Det er et ansvar vi som virksomhet må ta.

2: Det at vi ønsker å beholde de eldre lenger trenger absolutt ikke gå på bekostning av de unge, slik som mange frykter. Det finnes også plass til ny arbeidskraft i Norge. Vi har ekstremt lav arbeidsledighet, og jeg tror det er viktig at vi tar vare på den arbeidskraften vi har og ikke hele tiden skal «importere» ny for å senke kostnadene. Vi må ta vare på de enten de er pensjonister eller om de er ungdom. Derfor blir den andre oppgaven å få unge inn i bedriftene tidlig. Det er en utfordring når veldig mange av de enklere oppgavene blir outsourcet til et eller annet sted i verden. Det ser vi i land som Spania og Portugal, hvor det er 40 % arbeidsledighet for de under 30 år. Det er ingen jobber igjen som er naturlig for de unge å ta. Derfor er jeg ikke 100 % forkjemper for å outsource arbeid ut av landet, kun for å spare noen kroner. Vi må ta vare på de unge. Det vil heller ikke i fremtiden være slik at alle unge vil ha en akademisk bakgrunn. Mange vil også gå ut i arbeidslivet uten utdanning i 2030.

Fremtidens mangfoldige arbeidsstokk

Vi vil se et økt mangfold, og det vil handle både om likestilling, innvandring og internasjonalisering. Det er en utrolig krevende lederoppgave. Det er vanskeligere å lede en heterogen gruppe enn en homogen gruppe. Samtidig så gir det langt større muligheter, og det er ønskelig.

Økt innflytelse hos arbeidstakere

Jeg tror jo ikke at pyramiden snus, men jeg tror topplederjobben vil inneholde mer strategi og kommunikasjon, og mindre oppgaver. Vi vil bli mindre involvert i lokale beslutninger. Disse vil styres av en mer moderne, oppgående og bevisst arbeidsstokk. Delvis mellomledere og delvis medarbeidere. Det er ikke noen tvil om at vi vil se en utvikling av muligheten for medarbeidere til å påvirke og til økt innflytelse over egen hverdag. Folk ønsker å være involvert, engasjert og bli tatt med på råd. Det har vært en motivasjonsfaktor i alle dager. Det er mindre respekt og mindre stive strukturer i dag enn det var for 50 år siden. Det vil kunne bli mer krevende for mange, men for meg er det helt naturlig og mye mer givende som leder. De gir en mulighet til å nå mye høyere resultater sammen.

Arbeid vil ikke lenger være et sted men en oppgave

Det at arbeid er et sted, det tror jeg vil bli borte. For forbausende og altfor mange er fortsatt arbeid kun et sted. For meg er det et ansvar eller en oppgave du utfører eller har – der du til enhver tid er. Vi har en del strukturer i samfunnet, blant annet fagorganisasjoner ol, som ikke har hengt helt med på dette. Som et eksempel kan jeg nevne tidsregistrering, som for en del arbeidstakere i dag virker svært fremmed. Jeg husker godt stemplingsklokken fra min første sommerjobb med gru.

Dette vil ikke bare bli viktig for individet og virksomhetene, men også for samfunnet. Jeg så en tweet i dag som jeg godt kunne ha skrevet selv, og som jeg holder foredrag om: “Vi kan ikke asfaltere hele Norge slik at vi ikke får kø, vi må legge om på strukturen på hvordan vi jobber og reiser”. Hvis alle skal inn til Oslo mellom åtte og halv ni, så vil ikke det fungere uansett hvor mye vei og parkeringsplasser vi bygger. Det hjelper heller ikke mer flere busser. Det vi kan gjøre med bruk av teknologi, er å sørge for at ikke alle trenger å reise på samme tid. For Atea sin del, har vi for eksempel ikke lov å bygge parkeringsplasser til alle ansatte der vi er lokalisert i dag. Det er da i min interesse som arbeidsgiver at ikke alle kommer på samme tid, eller til og med ikke kommer hit hver dag. Disse interessene kan vi i felleskap sørge for å ivareta. Derfor tror jeg ikke det bare er et spørsmål om arbeidstakeren ønsker frihet, men hvordan vi skal organisere og strukturere samfunnet.

En selvrealiseringsbølge

De fleste av oss har et behov for å utvikle oss eller realisere oss selv, og det er også et større press i samfunnet rundt dette i dag, enn for noen år siden. Gjør du ikke det, er du ikke med. Jeg tror at selvrealisering er noe annet og mer nyansert, enn at vi får et mer selvsentrert og egoistisk samfunn. For meg er det to vidt forskjellige ting. Det går an å realisere seg selv i et fellesskap og sørge for at folk får muligheten til å utvikle seg. Allikevel kanskje ikke akkurat på det tidspunktet de selv hadde tenkt. Nå tar du for eksempel en master og det er jo i en form for samarbeid med den organisasjonen du tilhører. Det kunne hende de ville si at det skal du få lov til, men ikke før om 2 år. Det er ikke sikkert det hadde blitt helt gærent for deg. Hvis de da hadde supporter og støttet deg i det. Det kan vi ivareta i et felleskap, men det rent egoistiske er vanskeligere å ivareta for en virksomhet.

Vi må dyrke en sterk prestasjonsorientert kultur

Selv er jeg veldig opptatt av å utvikle og dyrke en prestasjonskultur. Jeg reiser land og strand rundt og holder foredrag om prestasjonskultur. En viktig lederoppgave er å utvikle en god kultur i virksomheten, og etter min oppfatningen må det være en prestasjonskultur. Det finnes noen enkle og tydelige pilarer i en slik kultur. Vi er her for å nå de målene vi har satt oss. Vi er ingen SFO. Da må målene være tydelige og det må være en konsekvens i forhold til måloppnåelse. Det må være akseptert av alle. I en tydelig prestasjonskultur er det mer krevende å være leder, fordi det blir tydeligere om du bidrar og gjør ditt i en slik kultur. Dessverre er det alt for mange virksomheter både private og offentlige der det til synelatende ikke er så farlig om man når målene. Det er klart at der blir det lettere å være gratispassasjer.

Jeg pleier å si at det er slitsomt å være ambisiøs. Det å være ambisiøs betyr at du aldri er der du skal være og det betyr at du hele tiden må drive deg selv videre. Det kjennetegner de beste idrettsutøverne, de som har idrettskarrierer som varer over 15-20 år.  Det er slitsomt og du må gjøre prioriteringer. Det må du som leder i en prestasjonskultur også, og det blir viktig at topplederen er tydelig, synlig, strategisk og kommunikasjonsmessig dyktige.

Dette vil kjennetegne lederen  i 2030

1: Lederen blir nødt til å forstå det virksomheten driver med i større grad enn tidligere. Kennings snakket om en at god leder kan lede hva som helst. Det er forbi. Det betyr ikke at en leder ikke kan lede flere enn en ting, men du må være opptatt og virkelig ha innsikt i det virksomheten driver med.

2: Lederen må være mye bedre på kommunikasjon enn tidligere. Hvor du kommuniserer og hvordan du kommuniserer blir viktig. Du må finne en form på din kommunikasjonen som passer deg, men som også passer budskapet og virksomheten. Du kommer ikke unna at det er hardt arbeid og tidkrevende. Det tror jeg dessverre bare kommer til å tilta med økt internasjonalisering, globalisering og 24-timers virksomheten.

3: Lederen må være både tålmodig og utholdende.

4: Lederen må kunne tilpasse sin strategi raskere. Du kan ikke lenger holde på samme strategi i et tiårsperspektiv. Det blir et viktig topplederansvar å kunne korrigere strategien underveis.

5: Lederen må være genuint opptatt av «lederkallet», inklusiv mennesker, virksomheten, produktene. Du vet like godt som meg at du tar bedre imot ros fra en du respekterer, som du har et positivt syn på og som du vet kan det du driver med, enn noen som ikke gjør det. Så enkelt er det.

Innovasjon og entreprenørskap som en naturlig del av en prestasjonskultur

Konkurransen øker og den blir internasjonal og global. Tempoet øket, og da må du ha en kultur for innovasjon og forretningsutvikling. Det må også bli en større del av kulturen at man utvikler og gjenoppfinner seg selv. Det er et veldig tydelig lederansvar og da er vi tilbake til hvorfor jeg syns det er så viktig for toppledere å jobbe med bedriftens kultur. Lederen skal ikke nødvendigvis være innovatøren selv, men sørge for å utvikle en kultur som ivaretar innovasjon og entreprenørskap. Da er vi tilbake der vi startet – til prestasjonskulturen, som jeg mener er noe av det viktigste en leder kan skape for å stå godt rustet inn i fremtiden.