I forkant av dette intervjuet fikk jeg tilsendt en video om Franks første 90 dager i Questback. Engasjert mann tenkte jeg, Et godt utgangspunkt for et spennende intervju!
Hvem er Frank?
Frank Møllerop er i dag CEO eller konsernsjef på godt norsk, for QuestBack. Kjært barn har mange navn. Han har selv vært leder for selskapet i 2 år. Selskapet feirer i år 15 år, selskapets ansatte har gjennomsnittsalder på 35 år og en gjennomsnitts ansiennitetstid på litt over 3 år. Han har gjort store grep for å styrke QuestBack for fremtiden, og har byttet ut nesten halvparten av arbeidstokken i selskapet siden har startet. QuestBack var nok egentlig selskapet som fant opp internettbaserte spørreskjema i 2000. Den gangen het det ikke cloud men hosting eller asp, og nå har keiseren bare fått et nytt navn, mener Frank. QuestBack er født i skyen, og lever av å levere software som abonnementsløsning for bedrifter. Som Frank selv sier: “Vi var der før alle andre, det er ikke noe vi gjør plutselig bare fordi det ble hot”. Utover dette er Frank også opptatt av mangfold og har pr i dag 35% kvinner i virksomheten, mens snittet for IT sektoren ligger under 30%. Det stopper nok ikke der.
Frank «var» en gang for lenge siden siviløkonom på BI med spesialisering i logistikk. Han hevder at han ikke er det nå lenger. Han betrakter seg mest som generalist med en variert yrkesmessig erfaring fra våpensektoren, oljebransjen, konsulentbransjen og IT sektoren.
Slår Obama med 10 dager
I følge Frank er det veldig mange som liker å snakke om de 100 første dagene for en ny toppleder. Det er bare den vanskelige amerikanske presidenten som har valgt å ta seg tid til 100 dager. I næringslivet er det ikke tid til slikt, så der må oppkjøringen for en ny leder unnagjøres på 90 dager, sier han spøkefult. I løpet av disse dagene ble grunnlaget lagt for den strategien Frank kjører etter. Her kan du se filmen om de første 90 dagene til Frank på hans fjerde toppleder-jobb innen IT sektoren.
Kan du beskrive din lederkarriere?
Jeg har jobbet som leder i over 20 år. Det er litt interessant, og jeg mener selv at jeg gjorde noe lurt når var ferdig på BI. Jeg begynte da i staten og jobbet i Forsvaret i 5 år som sivilt ansatt. Fikk brukt utdannelsen min veldig bra fordi jeg jobbet med innkjøp av våpen i Forsvaret. Jeg kjøpte maskingevær, stridsvogner og raketter til det norske Forsvaret. Jeg var veldig ung og det var en veldig god erfaring fordi jeg fikk muligheten til å dra hele verden rundt i 5 år, og kjøpte våpen for milliarder av kroner, bevilget gjennom statsbudsjettet.
Deretter gikk ferden videre til Statoil og der var jeg i 5 år. Jeg fikk den store glede av å jobbe med konsernledelsen, når Harald Nordvik var konsernsjef der. I startperioden i Statoil var jeg med å bygge ut noen felt i Nordsjøen som innkjøper. Det ble på en måte min første ordentlige lederjobb, der jeg fikk jobbe med de beste lederne i Norge. Det var Martin Bekkeheien, , Johan Nic Vold, Terje Vareberg og Harald Norvik. Innimellom hadde jeg privilegiet av å møte Arve Johnsen og Henrik Ager Hansen som var de som startet Statoil. Sjefen min, Martin Bekkeheien var ansatt nummer 30 i Statoil. Det var en fantastisk reise. Etter 5 år ga jeg meg i Statoil, min siste jobb der var som ansvarlig for alle bensinstasjonene i Oslo og Østfold.
Konsulentbransjen stod for tur, og jeg begynte i PwC, der bygget jeg opp en enhet for strategisk rådgivning. Det var hundre mann i enheten og til slutt var vi økt i antall til fire hundre ansatte i management consulting. Det var en veldig lærerik og spennende vekstperiode før jeg dro inn i teknologisektoren. Jeg begynte så i Infostream som blant annet hadde ansvaret for drifting av Sol.no, som de aller fleste sikkert kjenner til. På slutten av 90 tallet hadde vi nesten 80% av internett trafikken gjennom våre serverer i Nydalen. Jeg var administrerende direktør der noen år, før jeg startet som adm dir i SAS Institute AS. I SAS Institute, som er en av de store aktørene innen software, doblet vi omsetningen i Norge på under 5 år, selv om selskapet var godt etablert gjennom 20 års drift her i landet.
Deretter var jeg i toppledelsen i SAS internasjonalt. Jeg hadde da ansvar for folk i nesten 40 land, blant annet Australia, USA, Saudi Arabia, Russland og India.. Jeg har derfor fått muligheten til å reise rundt i hele verden og bli kjent med ulike kulturer. Man er veldig privilegert som leder når man har får ledererfaring fra å jobbe med medarbeidere i så mange forskjellige land. Etter hvert blir man mindre og mindre norsk i sin lederstil. Det er en interessant refleksjon, fordi vi i Norge har en veldig spesiell ledelsesmodell, som ikke fungerer internasjonalt. Slik er det med de fleste ledelsesmodellene, fordi du må tenke annerledes.
Hva mener du er så spesielt med den norske ledelsesmodellen som gjør at den ikke fungerer internasjonalt?
I Norge snakker vi med alle medarbeidere og kolleger basert på en veldig flat struktur, der det forventes at alle kan ha en mening og delta aktivt i diskusjoner. Det funker definitivt ikke i alle land. I India for eksempel, fungerer ikke en norsk tilnærming til ledelse. Kulturen der er basert på et gammelt kastesystem. Selv om det offisielt er avskaffet så eksisterer det i beste velgående. Det spiller en stor rolle hvor du som individ står i hierarkiet. Du finner noe av det samme i England, som også er et veldig klassedelt samfunn. Folk observerer ikke nødvendigvis det, men i England avhenger din status i næringslivet og samfunnet, av blant annet hvilken skole du har gått på og hvilken familie du tilhører. Det norske modellen fungerer bare ikke i slike sammenhenger. Du er nødt til å ha en flerkulturer tilnærming til oppgaven din, og jeg var avhengig av å tilpasse min lederstil til hvilket land jeg befant meg i.
Hva er ditt forhold til ny teknologi som for eksempel sosiale medier?
Klout-scoren min er 63 såvidt jeg husker. Jeg kommer ikke noe høyere enn det. Jeg har et liv ved siden av også. I tillegg blogget jo før det ble vanlig å blogge. Jeg startet vel i 2007, men ga opp etter ett par år. Jeg skrev om veldig spesielle emner, som f.eks. markeds- og makroøkonomi. Det resulterte at jeg hadde bare 13 følgere og ikke fikk noen flere. Jeg har imidlertid alltid vært aktiv på sosiale medier. Jeg bruker det daglig både Twitter og Facebook. Går litt opp og ned hvor aktiv jeg er, men jeg betrakter meg som mer habil enn mange andre toppledere.
Hva tenker du blir viktig å mestre for fremtidens ledere?
Det er et stort og omfattende spørsmål. Men jeg tror fremtidens ledelse vil kreve 2 ting;
- Den beste ledelsestilnærmingen
- De beste lederne.
Det er ikke godt nok å være en god leder, hvis ikke du også har en riktig tilnærming til oppgaven
Så hvis jeg skal definere lederrollen for fremtiden, så gjør jeg stort sett det med fire kompetanse-områder;
Det ene er ekspertrollen, det at du som person kan noe. Ledelse er ingen profesjon men ett fag, Jeg tror det er umulig i dag å lede noe du ikke kan noe om. Jeg vet det er teorier på dette, men det er min mening i hvert fall. Det vil være praktisk umulig for meg å lede Questback, uten at jeg at har dyp innsikt i hvordan software bransjen fungerer. Det går bare ikke. Der tror jeg det er mange som bommer. Om en god leder settes i en annen bedrift, er det langt fra sikkert at den personen vil lykkes. Medarbeiderne har behov for å komme til deg med utfordringer, også faglige. Desto større selskap, desto mindre tendens er det for at du blir utsatt for disse problemstillingene. Det jeg driver med er nærledelse, ikke fjernledelse. I prinsippet. Toppledere i Telenor og Statoil kan klare seg lenge uten å hilse på kunder. Jeg gjør det hver eneste dag. Det tror jeg er viktig for den type bedrift jeg leder. Det blir ekspertrollen.
Det andre er operasjonell forvaltning, som er de byråkratiske effektive rutinene. Det man har av kontrollsystemer, budsjetter og alle andre rutiner en virksomhet består av. Dette handler om at alt er tilrettelagt for effektivitet og operasjonell styring.
Det tredje er fremtidsrollen, altså der man skaper fremtiden. Det strategiske og det visjonære, og vise tydelig retning. Denne rollen er spesielt viktig i bransjer med stor endringstakt.
Det fjerde det er people, altså menneskene. Det å kunne sette sammen team som utfyller hverandre og har ulike styrker. Hos oss, som er en ren kompetansebedrift, er dette spesielt viktig å være god på som leder.
Hvor kan interesserte lesere fordype seg i din egenutviklede ledelsesteori?
Kanskje blir det bok en gang? I så fall blir det om de fire A´ene som er prinsippene bak min tilnærming som leder. På nynorsk vel å merke (Les: Engelsk). Min egentutviklede tilnærming til ledelse, er resultatet av 20 års erfaringer som jeg da har bygget sammen i min egen fremgangsmåte.
Hva er ledelse? Hva er det for noe? Jeg bruker populært å si at den beste måten å definere ledelse på hva er å slå opp i Webster’s dictionary og se på ordet «leadership» og hvordan det er forklart. Der står det noe sånt som: ”To show the way by going first”. Det er for meg akkurat hva ledelse er. Ledelse er ikke en funksjon av et hierarki, der alle kan lede andre. Men ansvar er en funksjon av et hierarki. Derfor sier jeg at det er en tilstandsform, mer enn en profesjon. La oss ta en rask gjennomgang av min 4 A’er.
De 4 A´er på godt nynorsk
«Awareness» er den første. Du er nødt til å være klar over at språket ditt påvirker hva du ser. Man sier at det er tre underverker i verden«Air to a bird, water to a fish and language to human beings». Hvordan man omtaler ting, det påvirker hvordan hjernen din oppfatter og tolker omgivelsene. Sier du til deg selv hver dag i speilet: ”Frank du er en vakker mann”, så tror du på det til slutt. Da begynner du også å oppføre deg deretter. Det har ringvirkninger hvordan vi omtaler mulighetene våre. Det har vi vært veldig tydelige på hos oss. Bevisstgjøring om hva det er mulig å få til er ofte undervurdert når selskaper lager sine strategier og planer.
Så har du den andre faktoren som jeg har kalt «Aspiration», som har med retning å gjøre. Vi må få samkjørt visjon, kultur og verdisett i virksomheten. Vi i Questback kan godt gjøre mange andre ting, og tjene penger på det. Men det er ikke dermed sagt at vi skal gjøre det av den grunn. Formålet er ikke å tjene penger, men snarere å tjene de riktige pengene gjennom å gjøre det som er rett for bedriften.. Jeg bruker ofte å sitere Simon Spies, som var en profilert leder i Danmark. Han sier: “Det vanskeligste med å gjøre business det er å avstå fra dårlig business”. Mange selskaper har rotet det til på grunn av dette. Derfor er retning viktig.
Motstykke av den første faktoren «Awareness, er gjennomføringskraft eller «Activation» om du vil. Evnen til å gjennomføre og da er det alt fra å lage planer, omsette til aktiviteter som måles og følge opp. Det hjelper ikke en organisasjon hvis du er utrolig god på å gjennomføre, så lenge forretningsidéen er dårlig. Eller motsatt. Du har fantastiske ideer, men ingen gjennomføringskraft. Hvis du ser på mange selskaper i dag, og på deres strategiplaner så er jo det bare noe som støver ned i hylla, som egentlig aldri blir oversatt til ”hva skal jeg gjøre i morgen?”. Hemmeligheten her ligger i å oversette en strategi til praksis gjennom «blue-printing», det å planlegge, gjennomføre aktiviteter, deadlines, ansvarliggjøre personer – hvem skal gjøre hva? Hele hensikten med en strategi er faktisk å gjennomføre den. Tenke og ville, det er en ting. Å gjøre det er noe annet. Jeg bruker jo å si at jeg aldri har vært noe glad i Nikes sitt slagord ”just do it”. Jeg liker mer “just did it”.
Den siste faktoren er «Achievement». Resultatene som du får inn i selskapet og den læringen du bygger med hjelp av de innsiktene og resultatene du har skapt. Jeg mener det fokuseres for lite på dette i norsk næringsliv. Det jobbes for lite med bevisstgjøring på hva vi har lært i dag. Jeg hadde selv en sjef i Statoil, som sa ”Frank, hva lærte du i går?”. Det var den beste lederen å jobbe med. Fantastisk. Han fikk meg hele tiden til reflektere på hvilken ny kompetanse har jeg tilegnet meg som jeg kunne omsette i enda bedre resultater. Resultater er bare en «output» av det du har valgt å gjøre. Hvis du ikke liker resultatene, kan du jo alltids prøve å gjøre noe annet. Det er jo det berømte sitatet som jeg bruker innimellom: “Definition of insanity is doing the same ting over and over again, expecting a different result”. Vi gjentar og gjentar, men resultatet blir ikke noe annerledes. Da kan man jobbe med alle disse fire A`ene i en balanse. Derfor er modellen utformet som en sirkel.
Er dette noe samtlige medarbeidere i Questback har vært igjennom?
Det er det nok ikke. Jeg startet med å rydde litt i selskapet. Tilbake til 90 dagers-filmen. Jeg måtte først få oversikt og så måtte jeg lage fundamentet for fremtiden. Jeg måtte få riktige medarbeidere inn i butikken vår slik at vi etter hvert kan begynne reisen med å gjennomføre strategien. Jeg har stor sans for å få de riktige menneskene inn i bussen, for siden å bestemme hvor vi skal dra. Hos oss er menneskene den viktigste innsatsfaktoren, det er det ikke i alle bedrifter. Ikke fordi det er noe galt med bedriftene, men for eksempel selskap som Statoil har jo fysiske eiendeler som er verdt hundrevis av milliarder. De har ikke vi, vi eier ikke noe. Derfor blir people-agendaen så viktig. Min oppgave er å få folkene til å komme tilbake på jobb neste dag. Aller helst med et smil om munnen fordi de gleder seg til å ta fatt på dagens oppgaver.
Du sier at alle kan være ledere. Tror du at alle kan bli gode ledere?
Hvis ledelse er å utgjøre en forskjell så kan man det. “To show the way by going first” er ikke det samme som å jobbe med, administrere og ha hundre folk under seg. Det er to vidt forskjellige ting. Hvis du definerer ledelse som en funksjon som har ansvaret for mennesker, så er ikke nødvendigvis det egnet for alle. Ledelse som en funksjon av å utgjøre forskjell, det kan alle gjøre hvis man vil. Ledelse, som jeg sier det, er veldig enkelt. Mange ledere har en lei tendens til å problematisere det, og jeg har valgt å ikke gjøre det. Derfor har jeg laget denne enkle modellen, som jeg selv bruker hele tiden. Det tror jeg er definisjonen av fremtidens ledere.
La oss ta en titt på makrobildet
Når vi snakker om fremtidens ledelse så er det interessant å sette det i kontekst med hva som skjer i verden rundt oss. Hvordan makrobildet ser ut. Situasjonen verden befinner seg i skal jo være retningsgiver for hva slags ledelse vi egentlig trenger. Hvis man ser på konkurranssituasjonen i dag, så hadde man tidligere etableringsbarrierer av strategisk art. De er i dag borte på på svært kort tid, fordi det stadig dukker opp nye konkurrenter. Denne situasjonen kaller jeg for hyperkonkurranse. Alle endringene som skjer de skjer så fort. De er ikke-lineære og eksponentielle i sin karakter.
Vi er i prinsippet første ledergenerasjonen som er utsatt for de ekstreme endringene i omgivelsene i forhold til hvordan det var for 20 år siden. Derfor krever det de beste lederne og de beste ledelsestilnærmingene. Gårsdagens suksess er ingen garanti for morgendagens suksess. På engelsk sier vi at ”success is the first step towards failure”. Det er sant, man kan fort bli forelsket i egen suksess og den modellen som tidligere har fungert så godt. Derfor går selskaper over ende. De blir for opptatt av egen forretningsmodell og evner ikke å forlate den i tide, før det er for sent.
Som leder tror jeg at en av de viktigste tingene jeg kan gjøre, er å få min organisasjon til å legge fortiden bak seg – «Breaking free from the past». Da må vi bevisst velge hva vi faktisk legger igjen bak oss, og hva vi tar med oss videre. Det er ikke slik at alt fra fortiden er dårlig, men du må bare vite hva du skal ta med deg videre. Det bruker jeg å illustrere ved å si: “Do you see what you believe, or do you believe what you see?”. Det neste jeg må gjøre er å kartlegge hvor gode vi kan bli, og hva potensialet vårt er. Man må etablere et miljø der det er mulig å skape kreativitet og innovasjon Kreativitet og innovasjon er forså vidt to helt ulike begrep. Kreativitet er å tenke ut nye ideer. Innovasjon er å gjennomføre nye ideer. Du må ha begge deler i en organisasjon.
Min fjerde lederreise kommer til å gå ekstremt bra
Når jeg nå har begynt på min lederreise i Questback, er dette min fjerde runde med å skape en vekstmaskin innen software. Første gang gikk det det dårlig, da lærte jeg bare. De to neste gangene gikk det veldig bra. Nå tror jeg kommer det til å gå ekstremt bra. Jeg vet nå akkurat hva vi må gjøre for lykkes enda bedre i QuestBack. Det er utrolig krevende å skape vekstbedrifter. Når jeg snakker vekst, så snakker jeg om organisk vekst. Oppkjøpsbasert vekst er det letteste du gjør i næringslivet, og det ikke noe test på god ledelse å kjøpe opp bedrifter. Så lenge du har penger kan du kjøpe. Men det å få noe til og vokse organisk, ja det er for meg selve testen på god ledelse. Hvor gode er vi til å drive bedriften vår? Og hvor god vi er på å vokse er også avhengig av de rammevilkårene som vi har i næringen vår. Det er klart det er vanskelig å vokse 20 % hvis bransjen vokser 3 %. Det krever knallhardt arbeid.
Folka skal komme på jobb fordi de gleder seg til å komme på jobb
Jeg har lært meg over tid at driver nr. 1 er fremdrift av meningsfylt arbeid. Det er det som er belønningen. Det må være er meningsfylt for den enkelte. Når noen spør meg hva jeg gjør for å motivere medarbeiderne mine, så sier jeg følgende: Jeg har ingen tro på ledere som skal motivere. Ledelse som er basert på motivasjon er i prinsippet en form for manipulasjon. For eksempel så kan jeg motivere deg med å gi deg hundre kroner, for å få deg til å gjøre noe du egentlig ikke har lyst til.
Min rolle derimot er å tilrettelegge for rammevilkår der du som individ kan motivere deg selv. Da er det bærekraftig. De dårligste lederne er de som må motivere. Da prøver du å få folk til å gjøre noe som du ikke har klart å skape. Selve motivasjon skal komme innenifra. Mye av det som er sagt og gjort av ledelse er alt for overfladisk. Klarer jeg å skape en arbeidsplass som er tilrettelagt for at folk kan bli motiverte, så er det nøkkelen til suksess. Da må jeg sørge for at oppgavene er interessante, at kollegaene våre er dyktige, at du lærer noe, og at det du jobber med er interessant. Tenk deg det da! Da er det lett å bli motivert. Da trenger du ikke snakke å snakke om motivasjon til mine kollegaer engang, fordi de er bare motiverte. Dette er det som opptar meg hver dag. Hva må jeg som leder gjøre for å få dette til?
Hvilke endringer vil påvirke lederrollen inn i fremtiden?
Det viktig blir å kunne håndtere endringer raskt, og håndtere dette mye bedre enn man har gjort før. Om to år er ting helt annerledes og da må du være i stand til å håndtere de endringene som kommer. Det er det ikke bare lederen som må ha den evnen, dette gjelder absolutt alle. Du må like endringer og ikke se på det som en trussel. Det finnes gode mekanismer for å trene hjernen på det. Jeg er sikker på at du som alle andre individer har ditt eget morgenritualet når du skal ut av senga. Gjør beviste forandringer i disse ritualene, for å trene hjernen på å lære seg noe nytt. Det finnes utallige måter å starte dagen på, det handler om å se muligheten for variasjon og endringer. Endringer skal være morsomt.
Hvilke hovedtrender mener du vi ser i næringslivet i dag?
Jeg prater veldig mye om de forholdene som er annerledes i dag. Våre differensieringsfaktorer forsvinner fort, fordi det er så mange som kopierer det du gjør eller som blir enda bedre til å gjøre det du er god på. Det som er fordelene dine i dag er ikke fordelene dine i morgen. Det blir mer krevende å differensiere seg. Vi har kunnskap, det er også en vare nå. Jeg bruker å si at din konkurransekraft består ikke av den kunnskapen du i dag har, men hvor fort du klarer å utvikle ny kunnskap. Klarer du det, så blir du bedre enn konkurrentene dine.
Så er det selvfølgelig disse etableringsbarrierene. I dag kan du bare glemme slike barrierer, fordi de forsvinner veldig fort. Til slutt har vi den eksponentielle endringstakten. Alt går i en eksponentiell takt. CO2 utslippene bruker jeg å spøke litt med, de også er eksponentielt økende. Jeg tror det å finne fram til talentfulle ledere, blir viktigere enn noensinne. Vi har forstått mer av verden i dag enn vi gjorde for 50 år siden. Teknologi og internett har jo gitt oss en informasjonsstrøm som lar oss navigere godt.
Du snakker om å finne fram til de talentfulle lederne. Hva vil du si karakteriserer talentfulle ledere?
Jeg tror det er tre ting som karakteriserer talentfulle ledere:
1: Forretningsforståelse. Som jeg har sagt tidligere så er ikke ledelse en profesjon. Du må bygge ledelse rundt det du kan. Da må du ha forretningsforståelse i det du skal lede. Ikke nødvendigvis bare i det private næringsliv, men også i det offentlige.
2: Ekstremt gode people-skills. Ikke minst på bakgrunn av at de fleste industriene blir mer kompetansekrevende, og da er du nødt til å lytte til og involvere dine medarbeidere. De må få bruke sin ”smartness” hver eneste dag. Det er sammen man blir gode.
3: God til å håndtere endringer. Evnen til å identifisere forandringer som må gjøres, og evnen til å gjennomføre disse blir viktig. Dette blir en moderne form for endrindsledelse.
Jeg tror det er så enkelt. Hvis vi klarer å identifisere de talentene som har disse tre egenskapene, da har du et godt lederemne for bedriften.
Mangfoldet er i stadig større grad på vei inn i næringslivet. Hva vil dette kreve av fremtidens ledere?
I fremtiden må du ha multikulturell erfaring. Antropologer og andre som studerer det området er jo veldig tydelig på den multikulturelle tilnærmingen. Så det har definitivt en stor betydning og det er jo fordi det blir økt mangfoldighet. Norske ledere er vant til å få tilbakemeldinger, ha korte rapporteringslinjer og flat struktur, der det er naturlig å prate med konsernsjefen. Det er det ikke i de internasjonale konsernene. Du må kunne klare å håndtere begge deler, dersom du er leder for personer i flere land enn Norge. Den norske ledelsesmodellen har sine klare begrensninger.
Jeg tror vi kommer til å ha mer spissing av lederrollen, fordi den kommer til å bli knyttet til kompetanseområder, som for eksempel industriforståelse. Du får mer spesialisering av lederrollen i forhold til bransjer, og det å skifte mellom bransjer tror jeg blir veldig vanskelig fremover.
Tror du da at gullklokka kommer tilbake?
Ikke nødvendigvis. Du kan være i en sektor, men du kan selvsagt skifte jobb innenfor den samme sektoren. Det er alltid bra å få noen med erfaringer fra andre sektorer, men det er veldig vanskelig å gå fra bank til et energiselskap. Det er andre faktorer som kreves for å lykkes som leder, fordi problemstillingene er forskjellige i de ulike bransjene. I beslektede bransjer kan vi kanskje se skifter. Det er nære forhold mellom for eksempel maritime miljøer og olje i dag. Det er en tett klynge. Der har du mulighet til å hoppe litt fram og tilbake.
En trend i tiden er økt individualisering. Hvordan tenker du det vil bli å lede en gjeng med individualister?
“Me, myself and I”. Jeg tror vi vil få en brå oppvåkning på det der. Jeg ser at mange av de som er nyutdannet i dag har for kort tålmodighet. De skal helst være sjef eller ha høy lønn i overmorgen. Det merkes tydelig, og er en konsekvens av den økte individualiseringen. Det vil bli viktig fremover at man bygger opp sin kompetanse over tid, og klarer å dra fordeler av det senere. Du er som arbeidsgiver nødt til å tiltrekke deg de individene som er flinke. Da er vi tilbake til interessante arbeidsoppgaver, gode kollegaer osv. Vi vil se større krav og forventinger fra den generasjonen som ligger bak oss, slik det alltid har vært. Det er ingenting nytt med det Jeg ble sett på som rebell da jeg begynte i arbeidslivet som tjueåring. Sånn er det bare. Selskaper må være empatiske i måten de opererer på i verden. Individualiseringen står i kontrast til dette. Selskapene må ha et holistisk syn på hva det er vi bidrar med i verden.
Hvordan skal fremtidens ledere kunne klare å lede fem ulike generasjoner på en og samme tid?
Generasjonen som kommer nå, har en forventning om oftere og mer frekvente tilbakemeldinger. De vil bli involvert. Mange av lederne må våkne opp. Vi kan ikke kun ha årlige medarbeidersamtaler lenger. Det er helt meningsløst, og en meningsløs form for samtale. Vi må gi tilbakemeldinger ofte, gjerne hver eneste dag. Det er kanskje den største forskjellen. Måten du utøver ledergjerningen din på. Du må være enda mer lyttende, enda tydeligere tilbakemelding der og da, når det skjer. Det krever noe av begge parter. Om dette ikke er på stell vil de yngre finne seg ett annet sted å jobbe.
Jeg er så heldig at mange av mine medarbeidere er yngre, men jeg tror at det i mange store konserner kan være slitsomt. Det jeg tror kommer til å skje, er at mange lekker ut i bånn. Mange av de store norske selskapene er veldige «satte» i sin form. Men hvis du ser på et selskap som Questback, så er vi langt fra det. Det kan ikke vår virksomhet være. Vi har ikke en vare vi kan omsette. Vi må forstå kundene våre, bygge tillitt og få kunden til å bli glad i produktene våre. Det slipper du i mange store konsern i dag.
Debatten rundt oljeprisen er bare tull og tøys
Ser du på debatten i dag rundt oljeprisen, så er jo det bare tull og tøys. Den kommer til å gå opp igjen. Når jeg jobbet i oljen, var den under 15 dollar fatet. Da levde vi og tjente masse penger. Jeg tror det er mer snakk om at den generasjonen som kommer, ikke orker å jobbe i sånne sektorer. Folk blir behandlet som varer og ikke som individer. Nå skal det nedbemannes igjen. Folka sendes ut døra for andre gangen på få år. Det setter sine spor. Hvem er det som gidder å jobbe i den bransjen i lengden? Når det ikke er behov for deg, så ”åker du ut”. Det blir vanskelig for den bransjen å tiltrekke seg medarbeidere. Jeg har den dag i dag vanskelig med å forstå hvorfor norske studenter, når de blir spurt hvor de ønsker å jobbe, fører opp de store norske selskapene som Statoil og Telenor høyt på lista. Du blir helt «umyndiggjort» i slike store selskaper. Du får ingen erfaring med hva det vil si å drive og lede selskaper. I Norge trenger vi mange flere som vil starte og lede egen bedrift. Jeg synes det er tragisk at dette ikke er en tydeligere del av den næringspolitiske debatten her på berget.
Det er den store utfordringen for Norge. Der må vi sette inn trykket, og skape en stolthet i det å starte egne bedrifter. Det bør være det primære. I USA blir du jo helt hvis du starter egen bedrift. Det å skape sin egen bedrift er fremdeles litt uglesett i Norge. Den såkalte janteloven.
Mangfoldets fremmarsj og maktforskyvning
Mangfold er herlig og helt supert. Jeg er kjempeglad for at vi i Norge har fått et flerkulturelt samfunn, med ulike bakgrunner og innvandring. Det er en fantastisk ressurs, og beriker selskapene. Vi får andre impulser inn, andre tankemåter og andre erfaringer. Det trenger Norge!
Jeg tror ikke nødvendigvis så mye på en maktpyramide som snus helt rundt. Ansvar kan du aldri fraskrive deg som leder. Jeg kan gi mine medarbeidere æren, men aldri fraskrive meg ansvaret. Jeg må ta ”blamen” når det går dårlig. Når det går dårlig så er du alene og må stå i det. Suksess må du dele med alle andre. Det er paradokset med å være leder.
Fleksible arbeidsordninger
La oss å si det på det måten da at vi er nødt til innimellom å produsere noe sammen. Så det må være noe kjernetid som vi driver bedriftene på. Selv bruker jeg å si at i Norge skal du aldri starte noe allmøte før klokka 9. Noen må levere unger i barnehagen. Om vi starter møtet før 9, så skal det være frivillig å møte opp fram til klokka 9. Det samme gjelder på ettermiddagen. Sånn etter halv fire er det vanskelig å avholde møter. Det blir nok liggende fast, men så skjer det mye gjennom døgnet og gjennom året i forhold til når man velger å jobbe. Der tror jeg det er viktig at vi som arbeidsgivere og arbeidstakere er mer fleksible med hverandre. Vi ser at for eksempel fellesferie i Norge, ikke lenger er fellesferie. Ferien er mer spredt utover en lengre periode om sommeren. Det tror jeg er av det gode. Det er et symptom på at samfunnet går framover. Da lærer man seg å forvalte dette på en mye bedre måte. Fleksibliteten krever at man faktisk jobber når man har sagt man skal jobbe, og ikke går i pysjamasen hjemme hvis man har hjemmekontor den dagen. Jeg har alltid vært åpen for det.
For meg er det ikke arbeidstiden som betyr noe, men det er det vi leverer sammen. Noen gjør det på flere timer enn andre, og noen gjør det på færre timer. Noen gjør det på jobben og noen gjør det hjemmefra. Den miksen må vi bare ha. Jeg klarer ikke å tiltrekke meg kompetente individer hvis jeg gjeninnfører stemplingsur, der alle klokker inn 08:00. Det er vanskelig for de mest kreative talentene. Noen bedrifter er nødt til å ha den disiplinen uansett. I en kunnskapsbedrift som oss, er det mye lettere å tilrettelegge for fleksible arbeidsordninger.
De utålmodige arbeidstakerne
Tålmodigheten mange har i dag er mindre enn den var for noen år siden. Mange kommer inn i arbeidslivet og skal bli suksessrike over natten. Så enkelt er det ikke i næringslivet. Ting tar tid og det er nok frustrasjonen mange kommer til å møte. Jeg tror den beste måte å realisere seg selv er å lære seg nye ting. Finne ut hva man er god til og prøve å bli enda bedre på det man er god til. Hente ut ditt potensiale. På gravsteinen min så ønsker jeg at det skal stå “Du utgjorde en forskjell”. Det er mitt mantra. Det er viktig at man bidrar til utvikling og nyskapning. At du påvirker andre og setter igjen et fotavtrykk. Det er for meg selvrealisering. Da er vi tilbake på “progress of meaningful work”. Det er for mange selvrealisering.
Lederen vil overlate beslutninger til nettverk
Å ta beslutninger som leder blir ikke viktig. Det vil i større grad være nettverket rundt deg som tar beslutninger. Du får innspill. Det er selvsagt ikke slik at det er lederen som vet best lenger. Flaskehalsen sitter som regel i toppen heter det jo. Delegert beslutningsmyndighet uten nødvendigvis at man skal måtte gå tilbake til hovedkontoret og spørre om tillatelse. Sentralnervesystemet vårt, immunforsvaret vårt, tar flere hundre tusen beslutninger i sekundet uten at det går et eneste signal til hjernen. Tenk på det. Organisasjoner kan gjøre det samme. To viktige prinsipper blir:
1: Hva kan du gjøre for deg selv som ingen andre kan gjøre for deg?
2: Hva kan andre gjøre for meg som jeg ikke kan gjøre for meg selv?
Hva kjennetegner fremtidens leder?
Fremtidens leder må være trygg, og med trygg mener jeg åpen. Det er noen ledere som har tendens til å skjule usikkerhet ved å være tøff. Jeg tror det er viktig å være åpen på usikkerhet. Det viser trygghet. Da er du trygg på den du er og rollen din. Det må være tillatt å si at det her har jeg ikke svaret på, uten at man mister respekten for en leder.
Innovasjon som alfa og omega
Innovasjon er å gjennomføre nye ting. Skal du ha innovasjon i en organisasjon så må du ha kreativitet. Muligheten til å tenke ut nye ideer. Innovasjon har ikke nødvendigvis noe med nye produkter å gjøre, men innovasjon er like viktig for måten du gjør ting på. Måten du rekrutterer medarbeidere på, måten du utvikler medarbeidere på, måten du gjør din markedsføring på osv. Det er vel så viktig. Jeg tror at innovasjon er det eneste bærekraftige. Vi bruker nesten 15 % av all omsetning på innovasjon hvert eneste år på nyutvikling av produkter. Det er veldig mye penger. De fleste bransjer bruker bare 3-4%. Det er dette som gjør IT bransjen så spennende å jobbe i. Det vi vet om innovasjon, er at vi kommer ikke til å lykkes med alt. Det er umulig å lage omelett uten å knuse noen egg. Man må være beredt på at noen av disse investeringer blir bortkastet. En stor del av det å innovere er jo faktisk å mislykkes. Det er helt ok så lenge du får ny innsikt og lærer noe av det.
La meg avslutte med å oppsummere de «10 bud for ledere»
1: Ha et godt verdikompass.
2: Ha evnen til å ta de riktige beslutningene.
3: Ha tydelighet og fokus.
4: Ha høye ambisjoner.
5: Du må ha evne til å kunne kommunisere effektivt.
6: Du må kunne evaluere mennesker.
7: Du må være en god talentutvikler.
8: Ha emosjonell selvtillit
9: Du må være tilpassningsdyktig.
10: Du må være sjarmerende.
