I min masteroppgave har jeg intervjuet et knippe norske toppledere om fremtidens lederrolle mot 2030. Førstemann ut er Øystein Herland (Adm.Dir. Volvo Norge).
Litt om sjefen
Øystein har vært Administrerende Direktør i Volvo i 15 år, og kom da eksternt fra. Han hadde faktisk jubileum i fjor høst, gratulerer Øystein! Hans akademiske bakgrunn er en kombinasjon av teknikk og økonomi. Han er utdannet elektronikkingeniør og har bygget på utdannelsen sin med økonomi fra Handelshøyskolen i Bergen. På Øysteins twitterbio hevder han at alt som kan digitaliseres vil bli digitalisert. En mann som virkelig har tatt innover seg de nye digitale verktøyene og selv sier han at alder er ingen hindring. Det lever han fullt ut, og du finner han både på twitter og her på egen blogg.
Volvo – en serviceorganisasjon ikke en bilforhandler
Volvo er et av bilbransjens sterkeste merkevarer, med en lang og stolt tradisjon for nyskapning globalt. Grunnlagt av Gustaf Larson og Assar Gabrielsson i Göteborg, der den første bilen forlot fabrikken 14. april 1927. Volvo karakteriseres som en serviceorganisasjon. I Volvo har vi et kort statement der vi sier at vi server 50 forhandlere og 200 000 kunder, det sier mye om hvor viktig det er for oss å være en serviceorganisasjon. Volvos visjon er å bli verdens mest progressive og ønsket premium bilmerke og vårt ønske om globale suksess vil være drevet av å gjøre livet mindre komplisert for mennesker, samtidig som vi ønsker å styrke egen satsing innen sikkerhet, kvalitet, og miljø. Vi er en fremtidsrettet og ambisiøs organisasjon.
En sterk pådriver for ny teknologi og sosiale medier
Jeg tror at jeg er en ekstremt sterk pådriver for bruk av sosiale medier i egen organisasjon. Rent personlig tror jeg nok at jeg ligger blant de som driver dette sterkest både i vår norske organisasjon og vår internasjonale organisasjon. Jeg endret nettopp biosen min på twitter til: alt som kan digitaliseres kommer til å bli digitalisert. Vi er nå i en helt annen verden. Neste generasjon vil aldri kunne forestille seg en verden, der ikke alle er connected med hverandre. Mine besteforeldres generasjon fikk krigsbrev fra spania som tok 2 uker å komme frem, og det er egentlig ikke så mange år siden. Vi så Kuwaitkrigen online og i dag har vi digitale relasjoner og grensene mellom det digitale og det virkelig viskes bort. Det er ingen som spør hvor du er, eller hva du skal lenger, du bare er connected hele tiden.
Netthandel på kapitalvarer
Jeg tror at vi i volvo kommer til å være tidlig ute med netthandel på kapitalvarer. Nå er jo ikke netthandel noen ny oppfinnelse, men også våre bilkunder endrer adferd, og der tror jeg Norge i en særstilling. Vi gjennomførte et eksperiment i fjor høst, der vi laget 1929 biler som er det samme antall som det årstallet Volvo ble grunnlagt, så la vi disse bilene ut for salg kl 16 svensk tid. Da var våre amerikanske kunder nettopp stått opp og våre kinesiske kunder var ikke gått å lagt seg. Rett og slett en global middletime. Vi solgte 176 biler i Norge, noe som gjør oss til det fjerde største markedet i verden. Helt usannsynlig i forhold til Norges størrelse som et bilmarked. Vi solgte alle våre biler på 3 timer, 6% av disse ble kjøpt fra en mobil plattform, 12% fra nettbrett og resterende fra en datamaskin. Det viser litt hvilken utvikling vi går inn i og jeg tror Norge beveger seg raskt i dette.
Topplederen må ta rollen som endringsdriver for ny teknologi
Den digitale endringen tror jeg at, som alle andre endringer, må drives frem i en organisasjon. En organisasjon utvikler seg ikke nødvendigvis slik automatisk, noen må faktisk ta den rollen. Det mener jeg er lederens rolle. Jeg tror ikke nødvendigvis det trenger å være slik i alle organisasjoner, det kan godt hende at denne digitale endringen kan drives fra mellomledere eller fra spesialistfunksjoner. Allikevel mener jeg at topplederen har et ansvar for å drive dette, fordi det må forankres i toppledelsen. Det blir veldig vanskelig om du har en leder som ikke er med å driver det internt i organisasjonen. Konsekvensen av å ikke gjøre dette er fatal.
Jeg er så gammel at jeg jobbet i ABB for mange herrens år siden, og vi var den gangen pilotkunde for Norsk Data sin stormaskin. Da hadde vi endel ledere som så nytten av dette og dermed adopterte den nye teknologien når den kom. De som neglisjerte overgangen til data den gangen ble akterutseilt. Slik vil det også være fremover. Vår filosofi i Volvo og min egen filosofi er at denne utviklingen må drives av ledere og fortrinnsvis av topplederen.
Fremtidens ledere som integrator og relasjonsbygger
Integratoren og relasjonsbyggeren er en ekstremt viktig del av lederrollen som vil komme sterkere til syne fremover. De hierarkiske funksjonene i en organisasjon er i ferd med å forsvinne og jeg tror at silotenkning er den siste dinosaur i mange organisasjoner. Det å kunne lede og samarbeide på et vertikalt plan i organisasjonen blir ekstremt viktig fremover på grunn av effektivitet, utvikling og motivasjon.
Det å kunne lede gjennom endringer vil du måtte kunne mestre som fremtidens leder. Da må man kunne skape en endringskultur og i mitt eget hode er den endringskulturen like mye en trygghetskultur. Den største hindringen for endringer er usikkerhet eller redsel. Hvis du som leder klarer å skape en kultur hvor endringer er ufarlig og snarere tvert i mot at det er utviklende og spennende. Den lederen tror jeg vil lykkes i fremtiden.
To alternative strategier for å lede endring
Gjennom min karriere har jeg vært igjennom mye som leder i ulike bransjer, og jeg har som leder mått stille meg selv noen gode spørsmål. Hvis du skal gjøre endringer, hvilke metoder finnes det? Det finnes to ulike inngangstrategier for å lede endring. Den første er å komme inn i en organisasjon og sprenge en bombe. Virkelig lage eksplosjoner og kaos, og så kan du være med å rydde opp. Men når du da har ryddet opp, da har du også vært med å overeksponere din egen lederrolle. Så da mener jeg at den lederen har gjort jobben sin. Det er da noen andre som skal videreføre den organisasjonen og den videre oppbygningen.
Det andre alternativet du har om du skal gjøre endringer i en organisasjon, er at du fra dag 1 begynner å gjøre små endringer og dermed lære organisasjonen at endringer skjer hele tiden. Endringer er helt ufarlig og i mange tilfeller til det bedre. Jeg har hatt begge type lederroller. Jeg tror at de rollene kan være aldersbestemt. Det er nok lettere for en yngre leder å ta den spreng bombe rollen, skape kaos og rydde opp og så gå til neste utfordring. En litt eldre leder som har sett både positive og negative sider ved dette, vil nok heller velge den sistnevnte strategien. Altså ufarliggjøre endringer.
Endringer i lederrollen over tid er veldig fascinerende. Alle har jo nå sett serien Tungtvann. Se på Hydrosjefen, det er nesten som det er next to vår herre, og det beordres nedover i organisasjonen. Det er definitivt ikke den lederrollen vi har i 2030.
Den stereotype fremtidsleder finnes ikke
I mitt hode finnes det ikke en stereotyp ny lederrrolle for fremtiden. Den lederrollen vi har i 2030 den hadde vi også i 1980. Men jeg tror at rollen i 2030 uttøves på en helt annen måte enn den ble utøvet i 1980. Vi vil kanskje få en lederrolle som er beveget seg betydelig både inn i organisasjonen og frem mot kunder. I dag vurderer vi kunderelasjonene tett opp mot varemerket vårt, det er jo en eksponensiell funksjon i dag. Derfor vil det bli lederens rolle sammen med resten av organisasjonen å bygge langsiktig kunderelasjoner. Dette må innarbeides sammen med nasjonale og globale strategier for å bygge verdiene i varemerket. Det har Apple gjort, det har Nike gjort, sånn tenker nå også bilbransjen i dag. Hvordan kan vi sette deg som kunde i sentrum? Hvilke tjenester har du behov for? Fremtidens leder er mye mer hands on inn i organisasjonen en dagens ledere. Dagens leder har fortsatt en avstand til veldig mye, den avstanden vil bli mye mindre mot 2030.
Ledere må brette opp ermene
Et mer dekkende ord på hands on er involvering. Fremitdens leder må bare bli mer involvert. Det er et krav som vokser internt i organisasjonen, i markedet og hos kundene. Det blir nok vanskelig for en leder å distansere seg og si at dette er ikke noe for meg. Se på for eksempel blogging i dag. Jeg synes det er kjempenaturlig å kunne snakke med kundene. Fortsatt er det mange kunder som synes det er litt mer enn ordinært at man kan kommunisere direkte med meg og at man kan lese mine blogger. Det vil ingen tenke i 2030. Da er det en forutsetning. Hvis du ikke er der, hvis ikke du deler, hvis ikke du involverer deg, så tror jeg at du har tapt.
Utjevningssamfunnet kommer som en rakett
Fra 2020 mot 2030 så tror jeg at vi kommer til å oppleve det som jeg igjen definerer som utjevningssamfunnet. Det blir mindre forskjeller i samfunnet, det blir flere muligheter for flere mennesker. Da tror jeg at det litt forslitte og det litt gamle utrykket som heter social responsibility, og som i utgangspunktet var en floskel eller en hype. Det tror jeg kommer som en rakett mot 2030. Da er det ikke nok at du er et firma, men du må også finne en supertydelig posisjon i samfunnet, du må vise den posisjonen du tar og du må også som leder uttøve den posisjonen. Det er ikke sikkert at jeg i 2030 skal jobbe så mye, men jeg kommer nok til å følge med på utviklingen.
Historisk har social responsibility vært en floskel. Det er funnet opp av et reklamebyrå, som i utgangspunktet skulle selge det som en reklameidè. Det fantes ikke noe ekte engasjement. Så kom det opp ar alle måtte finne en posisjon i det å ta samfunnsansvar, og konsultentene reiste rundt og solgte dette som det store nye til alle virksomheter. Det ble et luftslott. På den andre siden kan vi nå se til USA, der hele det amerikanske samfunnet er tuftet på veldedig arbeid, også i kjernetid. Det kommer også til Europa i mye større grad enn vi har sett noen gang tidligere.
Både individ og virksomhet må ta sitt samfunnsansvar
Vi har alle et ansvar for samfunnet vårt. I 2030 vil det være mindre grenser mellom virksomhetens ansvar og individets ansvar. Individet vil være virksomheten. Fordi vi alle hele tiden er connected med alle, så vil det ikke kunne være mulig å gjemme seg bak et skall, eller skille i stor grad mellom jobb og privat. Virksomheten og individ smelter sammen til et varemerke, og da må varemerket ta det ansvaret og ha sørge for å leve ut egne verdier. Kall det gjerne walk the talk.
Det vil ikke være mulig å skille mellom et profesjonelt og privat liv
I dag er det fortsatt mulig å ha et profesjonelt liv og et privat liv. Den todelingen vil forsvinne. Skal du lede en organisasjon av en viss størrelse så er den lederrollen 24/7. I dag er det mer individuelt. Lederrollen i 2030 tror jeg er mer ekstrem. Relasjonsdelen av lederrollen og lederen som kulturbygger og inspirator kommer bare til å blir viktigere og viktigere. Kravene fra de man skal lede og organisasjonens krav til lederen kommer til å øke. Lederen må på en måte rettferdiggjøre sin egen eksistens i organisasjonen. Det at en leder sitter på mye relevant informasjon som i gamle dager skapte makt og posisjon, det vil ikke være mulig i 2030. Da har alle tilgang på all informasjon bare ved noen tastetrykk. I 1980-1990 så vi nok mange slike ledere, men det er ingen god rollemodell for fremtiden.
Internasjonaliseringen vil kreve mer kommunikative ledere
Kravet til å være kommunikativ som leder vil øke i takt med internasjonaliseringen av samfunnet. Det å kunne kommunisere på andre språk enn sitt eget morsmål og for å dra det til sosiale medier, det å kunne kommunisere godt på 140 tegn vil være en forutsetning. Som leder må du i en mer kompleks verden kunne utrykke deg tydelig, og kunne formidle ditt budskap på en god måte. I dag mener jeg at du fortsatt kan jobbe internasjonalt og være begrenset i språk. Det vil være helt umulig i fremtiden. Internasjonalisering vil også bety at lederen må kunne kommunisere også nasjonalt på flere språk basert på fri arbeidsvandring. Det ser vi stor grad i organisasjonen vår allerede i dag. Nå er vi 18 000 ansatte og hos oss i produksjonen har vi ansatte som ikke forstår hverken svensk eller engelsk. Det var en utopi for ti år siden, og det samme vil vi si om dagens situasjon om 10 år.
Sjefen må ikke lenger være den smarteste
Den klassiske feilen hos lederen er jo det at vi har hatt en lederkultur i Norge der vi sier at sjefen er den som må være smartest. Det blir en floskel i fremtiden. Lederens viktigste oppgave vil være å rekruttere riktig kompetanse til selskapet, og i tillegg få den kompetansen som finnes i selskapet til å jobbe sammen. Lederrollen vil utvikle seg til å bli en kompetansekoordinator og fasilitator. Vi vil få et samfunn med like stort antall spesialister som vi har generalister. I en organisasjon vil det da være mye spisskompetanse som langt overgår lederens kompetanse. Lederen vil ikke lenger ha alle svarene. De lederne som lykkes i det fjerne silotankegang og får organisasjonen til å fungere horisontalt tror jeg vil lykkes mye bedre enn de som ikke får dette til.
Ikke forsvar dine egne interesser, forsvar våre felles interesser
Jeg sier ofte i min organisasjon at når man sitter i ledermøte så er man ikke der for å forsvare sine egne interesser. Vi er der for å fatte de viktige besluttningene for selskapet. Det er litt av en jobb. Som leder skal du være med å fatte en besluttning som i ytterste konsekvens går i din dissfavør, men det er bra for virksomheten. Vi må tenke mer felles beste, ikke beskytte egne interesser.
Individualistene må lære seg å jobbe sammen
Det samfunnet vi har i dag, den måten vi kommunisere på, og måten teknologien har utviklet seg på, det gir rom for å bli individualister. Vi behøver ikke lenger løpe ut i samfunnet fysisk for å sosialisere oss, og det gir det større muligheter for flere å bli individualister. Morgendagens lederoppgave blir derfor å bygge en selskapskultur som ivaretar individualistens behov men samtidig klarer å integrere individualistene. Litt farlig å si at morgendagens ledere er integratoren, men man kan ikke være en leder som river ned individualistene. Da vil man stå alene igjen. På den andre siden kan man ikke bygge en organisasjon bare med individualister. Da vil det bli anarki. Hvis man ser historisk på lederdefinisjoner, så er det integratoren som håndterer alle konflikter. Men det er ikke det jeg mener når jeg sier intergrator. Når jeg bruker integrator i dag, så må ikke det assosieres med det vi kalte integrator for 20 år siden. Det var en leder som gikk rundt og klappet folk på skuldrene, alltid var snill og grei, aldri tok en avgjørelse og synes alt var ubehagelig. Det vil ikke være mulig i fremtiden. I 2030 er intergratoren den som skaper et miljø som gjør det mulig for to individualister å jobbe sammen.
Rolleutførelse viktigere enn generasjonsforskjeller
Utfordringer med å lede ulike generasjoner vil bli mindre i fremtiden. Den generasjonsbiten er litt stigmatiserende for meg. Det er ikke hvilken generasjon du tilhører, det er hva du gjør, hva du sier og hvordan du utøver din rolle som betyr noe. I dag sier vi at man er femti, feit og ferdig. Det tror jeg blir helt borte, og det sier jeg ikke for å trøste meg selv. Mange ledere har ikke klart å følge med i utviklingen og det tror jeg er litt personavhengig. Hvis man fortsetter i det samme og tenker at endringer er forbigående, ja da er man ferdig.
Ledere frem mot 2020 vil oppleve mer endringer på de 5 årene enn man kanskje har opplevd til sammen i de foregående 20. Derfor tror jeg at enten henger du med i dette, eller så henger du ikke med i det hele tatt.
Den ideelle fremtidslederen kan håndtere mennesker
For fremtidens ledere vil det bli viktig å utvikle det emosjonelle i organisasjonen fremfor det funksjonelle. Den idèelle fremtidslederen er en leder med solid HR utdannelse og som studerer virksomheten som en sosionom. Det å kunne forstå mennesker blir en helt avgjørende suksessfaktor for ledere. Vi må rett og slett like det. De individer som trives med mennesker og interesserer seg for å øke sin menneskelig kompetanse, de vil være ledere. Teknokratene eller spesialistene vil ikke være ledere i fremtiden.
Kompetansen kommer til å være høyere, utdannelsen kommer til å være høyere og hjelpemidlene kommer til å være bedre. Faglig kompetanse blir nok noe alle har, så det å kunne håndtere mennesker vil bli det egentlige suksesskriteriet.
Arbeidstakerens makt vil igjen gå i balanse
Arbeidstakeres makt og innflytelse tror jeg vil balanser seg. I et ansettelsesintervju for 20 år siden, så hadde du vært veldig ydmyk og ville hatt veldig respekt for intervjueren. I dagens intervju så ville du spurt hvordan det er på arbeidsplassen, hvordan ser kontoret mitt ut, hvilket dataverktøy får jeg? Vi stiller mye mer krav allerede i dag. I fremtiden vil alle bedrifter måtte leve opp til dette, da vil vi komme til et tippingpoint der du ikke lenger som individ må forhandle deg frem til dette. Da vil alle være der, og om du ikke er der så er du ute.
Det vil bli eksotisk å kommunisere menneske til menneske
Med tanke på fleksible arbeidsordninger kommer vi til å gå i en loop. I dag er det jo slik at i Oslo er det jo ikke rush på en fredag, fredag er fridag og fredag er hjemmekontordag. Så vil vi komme i en fase til å se at det kommer til å utgjøre et problem. Det at vi aldri fysisk møtes og får den diskusjonen over bordet, det kommer til å bli en utfordring som vil bli satt fokus på. Deretter vil vi nok gå mot mer økt fysisk tilstedeværelse.
Vi kommunisere i større grad gjennom elektroniske duppeditter og da vil det etterhvert bli eksotisk å kommunisere menneske til menneske. Dette tror jeg hele tiden vil gå i en loop. Enhver organisasjon som ønsker å skape en organisasjonskultur, kan ikke ha ubegrenset fleksibilitet.
Like muligheter for selvrealisering uavhengig av kjønn
Det vil ikke være en dramatisk endring med tanke på økt behov for selvrealisering. Den utviklingen har vi hatt i mange år. Du må kunne inspirere både fysisk, men også intellektuelt som leder.
Det klassiske eksempelet på dette, det er likeverdet mellom kjønn. Jeg har vært mentor for en kvinne på 30 år, gift ingen barn, som hadde lyst til å bli markedsdirektør i et selskap. Vi diskuterte sammen hvilke spørsmål hun ville få i intervjuet. Vi diskuterte litt frem og tilbake, så sa jeg: får du spørsmål om barn? Nei. Det er for meg et veldig godt eksempel på hvordan samfunnet har utviklet seg. For 10 år siden ville du som leder i utgangspunktet være veldig skeptisk til å ansette en kvinne som var frisk og sunn som ikke hadde barn. I dag er det en forutsetning at du ikke tenker slik. Enten leverer du like muligheter for alle, eller så er du ute.
Ledere vil ha mer teoretisk ballast
For å kunne utvikle en virksomhet, krever det at man har mål og jobber mot disse målene. Går vi femten år tilbake, så var noe av det vanskeligste du kunne be en medarbeider eller leder om, det var å ha en medarbeidersamtale. Det gikk man faktisk på kurs for å lære. Det er nå historie.
Hvis ikke du i dag som en leder kan sette deg ned å snakke med en medarbeider om mål og forventninger og korrigere adferd underveis, så kan du ikke være leder. Jeg tror at dette er en viktig lærdom som fremtidens ledere må ha med seg. I dag har ledere variabel teoretisk ballast, det vil de i mindre grad ha i fremtiden.
Det verste som finnes er mål uten målkultur
Jeg er nok kanskje litt historisk gammeldags, men det viktigste er å skap en målkultur. Da mener jeg at du må skape en kultur i organisasjonen som gjør at mål er noe man jobber mot. Det mest ødeleggende er en organisasjon der du har mål men ingen målkultur. Da blir mål bare man snakker om. Som leder må man rett og slett være ekstremt rask til å revidere og revurdere mål når ikke målet nåes, slik at man neste gang når målet.
En organisasjon som ikke når målene flere ganger på rad, kommer til å viske seg selv ut. Dette ser man veldig lett i organisasjoner som går i underskudd år etter år. I en organisasjon som går i underskudd flere år på rad så er det neste umulig å snu den organisasjonen med de medarbeiderne som er der. Plutselig har man fått et forhold til at et rødt tall ikke betyr noe.
Skal man som leder kunne skape en målkultur, så må man gjøre det lystbetont å nå disse målene. Vi kan ikke kreve at målene skal nås, vi må få laget til å ønske å oppnå målet. Vi er langt i fra flink nok til det også i Volvo, men vi har en kultur og en målsetning om at vi må feire de små seirene. Da blir det veldig hyggelig å dra i land en seier. Alle små fremskritt må berømmes, det tror jeg er ekstremt viktig. Det tror jeg lager den målkulturen vi trenger i fremtiden.
Fremtidens viktigste lederferdigheter
Tre lederferdigheter vil bli veldig viktig for fremtidens ledere. For det første tror jeg at det er ekstremt viktig å være tydelig. Det er en undervurdert greie. Jeg tror at jo mer kompetente medarbeidere vi har, jo mer individualister vi blir og jo større mangfold vi har i en organisasjon, jo viktigere blir det å være tydelig. Du må forstå hva jeg mener. Da kan du enten ta det til deg, eller du kan være i opposisjon og vi får satt i gang en dialog.
For det andre tror jeg at ærlighet og åpenhet. Så lenge vi ikke driver med militære hemmeligheter, så er det ingenting som er hemmelig. Så får det heller av og til bli slik at man sier ting som man hadde håpt at skulle bli på huset. Skaden av at mine av og til misser på dette, er mindre enn gevinsten ved å være åpen. Det gir oss mye mer trygghet i organisasjonen.
Det er kanskje mange som er uenig, men for det tredje tror jeg at det er ekstremt viktig å være inkluderende. Jeg tror at jo bredere du klarer å inkludere i organisasjonen, jo høyere produktivitet oppnår du. Det er flere andre profilerte ledere på sosiale medier som sier at de kun jobber med de 20 % som går gjennom ild og vann for virksomheten, så får de andre bare komme etter. Det mener jeg er feil. Jeg tror man må jobbe med mobilisering i hele organisasjonen. Det er klart at det alltid er en prosent man ikke klarer å få med seg, men hos oss er vi opptatt av inkludering. Åpenhet er med på å støtte denne inkluderingen.
Tydelige ledere som staker ut retning
Fremtidens ledere kommunisere tydelig vår felles strategi, om hvilke valg vi i felleskap må ta, hva som er verdiene våre og skaper aktivt en tydelig retning sammen med resten av organisasjonen. Det blir også viktig å tydelig kommunisere og ha innsikt om konkurrenter, kunder og klare å kommunisere dette tydelig og bredt ut i organisasjonen. Det er tydelig lederskap, og det må ikke forveksles med autoritært lederskap.
En personlig vendetta for vi-kulturen.
Når det gjelder personlighetstrekk ved lederen, så blir det viktigste å ha evne til å omgås mennesker. Dette tror jeg ikke er noe man kan lære 100%, men man må ha det litt i seg. Du må like å lykkes gjennom andre og like at andre lykkes. Du må kunne by litt på suksessen. Jeg formen for lederskap vil bli helt borte. Det er vi formen som blir gjeldende. Jeg har mange år drevet en vendetta for dette. Vi kan ikke si at Volvo har bestemt eller IKEA har bestemt. Det er et firmanavn, og kan ikke bestemme noe. Da er det vi som har bestemt det.
Noen ganger hører jeg det jeg kaller inkompetente ledere si: Det har styret bestemt. Det er det verste jeg hører. Da distanserer du deg fra hele greien. Vi snakker i Volvo ekstremt mye om vi. Vi bygger biler, vi utvikler biler og vi tenker sikkerhet. Vi må aldri si at Volvo gjør, fordi det er vi som er Volvo. Vi-kulturen må bygges inn i fremtiden.
Det er et lederansvar å legge til rette for innovasjon
Lederens rolle vil være å hele tiden ha antennene fintunet mot det som skjer rundt i marked og i samfunnet. Det blir viktig å fange opp trender så tidlig som mulig og det å evne å tenke i scenarioer. Det behøver ikke nødvendigvis være oppgaven til lederen alene hvis man har den typen ressurser i organisasjonen. Enten må lederen være entreprenøren og innovatøren eller så må lederen sørge for at den typen ressurser finnes i organisasjonen. Det å legge til rette for innovasjon er et lederansvar og det er et stort lederansvar. Det behøver allikevel ikke bety at lederen må være trendforskeren.
Referanse: Overskriften er inspirert av konseptet SpeedDateTheBoss utviklet av Anita Krohn Traaseth. Les mer om konseptet her.
